1. проанализирован генезис организационной культуры и рассмотрены особенности ее проявления;
2. обоснована роль организационной культуры в механизме социальной регуляции отношений;
3. рассмотрены основные положения теории конфликта;
4. выявлена роль конфликта в развитии организационной культуры;
5. рассмотрены основы управления конфликтами как элемента организационной культуры.
Объект исследования — организационная культура как социальный феномен.
Предмет исследования — роль конфликта в развитии организационной культуры.
Степень изученности проблемы. По проблемам культуры организации сегодня имеется немало литературы. Появились работы, где организационная культура разрабатывается в контексте инновационных социальных технологий. По проблемам организационной культуры защищаются диссертации, проводятся научные конференции.
Формирование и развитие организационной культуры на предприятие
... и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике. Объект исследования ООО «УралСпецКомплект». Предмет анализа – организационная культура предприятия ООО «УралСпецКомплект». Цель дипломной работы – формирование и развитие организационной культуры на примере ...
Исследование проблем организационной культуры ведется в комплексе с разработкой теорий организации и организационного поведения. Особо здесь нужно выделить труды А.И. Пригожина.[19]
В научной литературе всесторонне анализируются условия, причины и формы проявления конфликтов в социально-трудовой сфере. (Зайцев А.К.[7]; Мильнер Б.З.[14] и др.).
Проблемы предотвращения и преодоления социально-трудовых конфликтов в работах некоторых исследователей связываются с корпоративной культурой, с повышением эффективности системы социального партнерства на предприятиях, в компаниях и корпорациях, в обществе в целом. (Шепеленко Г.И. [29]; Юн Г.А.[31] и др.)
Методы исследования: Анализ учебной и научной литературы по теме; обобщение и синтез информации.
Решение перечисленных задач определяет научную новизну исследования. В данной работе организационная культура рассматривается с позиций социологической теории как комплексный феномен, неотъемлемая часть социально-трудовых отношений. Будучи социальной системой, организационная культура является подсистемой в более общих социальных системах — культура общества и социально-трудовые отношения. На основе этого подхода анализируется воздействие конфликтов на организационную культуру.
Научно-практическая значимость работы состоит в возможности применения полученных выводов в разрешении социально-трудовых конфликтов, в повышении эффективности воздействия организационной культуры на социальную регуляцию трудовых отношений.
Глава 1 Организационная культура как явление
В социологии под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определенных структур деятельности и общения.
В узком смысле культура трактуется в социологии как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определенной группе людей, можно сказать, что культура — это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой группы. Культура формируется как важный механизм человеческого взаимодействия, помогающий людям жить в своей среде, сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами.[24]
Введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов ХХ века. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали пересмотра отношения к ней. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность.
Существует множество подходов к рассмотрению организационной культуры. Прежде всего, организационная культура, или культура предприятий, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта» [22; C. 56].
Организационная культура в менеджменте
... это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. ...
В соответствии с этим подходом отмечается, что культура предприятия находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением.
В русле этого подхода рассматривают культуру предприятий представители структурно-функционального анализа. С позиций структурно-функционального анализа предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Вместе с тем, они производят культуру: различные ценности, символы, обряды и т. д. В этом смысле предприятия представляют собой культурное пространство. Иными словами, предприятие представляет собой сложную систему, состоящую из различных подсистем: технологической, административной, социальной и т. д. Культура в этом подходе рассматривается как одна из подсистем, выполняющая функции адаптации предприятия к окружающей среде и идентификации его сотрудников. Вместе с тем, сторонники структурно-функционального подхода указывают, что культура — это не обычная подсистема, а наиболее важная. Именно она выполняет цементирующую роль для всех других подсистем организации.
С позиций стратегического анализа культура рассматривается как процесс становления и функционирования духовной основы жизнедеятельности организации. Истолкование организационной культуры как процесса предполагает рассмотрение организации как определенного способа постановки и ведения Дела, предпринимательской деятельности. Как отмечалось выше, каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. [14]
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение. Исследования в данной области показали, что особенная атмосфера является бесценным инструментом, она активно усваивается персоналом и впоследствии оказывает решающее значение на производительность труда и мотивацию. Корпоративная культура в настоящее время рассматривается как элемент, предопределяющий успех компании. Эффект в организациях от более полного включения персонала в производство столь ощутим, что руководство компаний вновь и вновь предпринимают усилия для возрождения некогда пережитого командного духа в компании.
Исследование влияния организационной культуры на эффективность ...
... Целью работы является исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач: Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: роль и значение организационной культуры в управлением персоналом; оценить организационную культуру организации; ...
К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые варианты. Организационная культура (используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [14]
При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента: базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.); ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации; «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы. [22]
Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.).
Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.).
Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру. Выделим некоторые из них [7]:
- особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);
- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление;
- в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
- коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации;
- жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);
- внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символик стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);
- осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников;
- соблюдение временного распорядка, поощрение за это);
- характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.;
- степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);
- вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т.д.);
- процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности;
- процедуры информирования работников;
- подходы к объяснению причин и пр.);
- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество;
- разделение и замещение работы;
- чистота рабочего места;
- привычки, связанные с работой;
- оценка работы и вознаграждение;
- индивидуальная или групповая работа;
- продвижение по службе и т.п.);
- чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации, дотация на питание;
- периодичность и продолжительность питания;
- совместное или раздельное питание работников различных уровней).
В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и Г.Т. Галиев выделяют следующие элементы управленческой культуры как органичной части общей культуры общества: управленческие знания (теория управления, менеджмента), соответствующие сознание, чувства, настроения; общественные отношения, в частности управленческие, организационные, в которых материализуются знания, нормы, образцы; управленческая деятельность, носящая творческий характер, способная переводить знания, ценности общества в процессе социализации в устойчивые черты личности, творить как саму личность, так и ее культуру, нормы поведения, мотивы инновационно-управленческой деятельности. [9]
Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп).
Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы органов управления организацией).
Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления).
Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организации может существовать третий тип субкультур (которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. [14]
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.
Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.[10]
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
- «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культур;
- «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
- «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
- конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три).
При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития;
- «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на сновании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле;
- поиске спасения в постановке краткосрочных целей;
- отсутствии согласия между отдельными частями организации и пр.).
Анализ организационной культуры предполагает, во-первых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. [5]
В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д.
Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны [20]:
1) знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события;
2) знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в таблице ниже.
Таблица 1.- Описание основных типов организационных культур[22]
|
Тип орг. культуры |
Опекунская |
Предпринимате-льская |
Бюрократическая |
Праксиологи-ческая |
|
|
Признаки орг. культуры |
|||||
|
Тип совместной деятельности |
Совместно-взаимодействующий |
Совместно-индивидуальный |
Совместно-последовательный |
Совместно-творческий |
|
|
Тип личности |
Послушный |
Пассионарный |
Технол-ки дисциплиниро- ванный |
Профессиональный |
|
|
Ценности |
Коллективные ценности |
Индивидуальные ценности |
Ценности диктуются технологией, специализацией |
Ценности профессионального роста |
|
|
Форма собственности |
Общинная |
Частная |
Государственная |
Кооперативная |
|
|
Механизм распределения |
Очередь |
Аукцион |
Рационирование |
По вкладу |
|
|
Впервые появившаяся управленческая роль |
Руководитель |
Администратор |
Организатор |
Управленец |
|
|
Механизм управления |
Сценирование |
Планирование |
Оргпроектирование |
Программи-рование |
|
|
Оценка результатов |
Ритуал, традиции |
Прибыль |
Мнение руководителя |
Достижение целей |
|
Выделенные типы культур характеризуются следующим:
- в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
- в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
- в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;
- в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.
Существует также предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д. Особенности организационной культуры человека в том, что эта функция зависит от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.[21]
Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.
На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.
Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.
Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка.
Важнейшая черта личности — честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.
Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности [5]:
- позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;
- желание конкурировать.
Ограниченные ресурсы обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;
- умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
- стремление играть роль неформального лидера.
Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
— терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.
Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них: неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности географической среды.[21]
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть существенные изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменение фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.
Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.[20]
В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации: когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.
Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:
- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру.
* делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
- стратегия подстраивается под существующую культуру.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся к найму нужных и увольнению ненужных людей [22]:
- объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);
- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, так как кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);
- моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли;
- менеджер сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);
- критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);
- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания организационной культуры;
- то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);
- организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников);
- ритуалы — система обрядов;
- соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.
Таблица 2.- Типы обрядов организаций[14]
|
Тип обряда |
Пример |
Возможные последствия |
|
|
Обряды продвижения |
Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п. |
Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях |
|
|
Обряды ухода |
Объявления по поводу увольнения или понижения в должности |
Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения |
|
|
Обряды усиления |
Конкурсы,соревнования |
Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения |
|
|
Обряды обновления |
Объявления на заседании о делегировании полномочий |
Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства |
|
|
Обряды разрешения конфликтов |
Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров |
Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе |
|
|
Обряды посвящения |
Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников |
Формируют чувство причастности к организации, приобщают к ее ценностям |
|
|
Обряды проводов |
Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых |
Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение |
|
|
Обряды перехода |
Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность коллективу |
Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней |
|
|
«Исторические» обряды |
Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации |
Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации |
|
|
Обряды единения |
Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в мес/, в неделю) |
Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархи |
|
|
«Имиджевые» обряды |
Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации |
Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде |
|
Выводы по I главе
Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
Глава 2 Конфликт как элемент организационной культуры
Проблемы социального конфликта до недавнего времени анализировались в основном в зарубежной социологии. Анализ таких проблем в отечественной литературе чаще всего сводился к критике. Сейчас наблюдается объективное отношение и более глубокое внимание к ним.
Все социальные явления, события, а также социальные общности (семью, классы, социальные слои, политические партии) можно рассматривать с позиций конфликта, результатом которого могут быть как борьба и разногласия, так и сплоченность и солидарность людей. В этом — двойственная природа конфликта, выражающая его разрушительное и созидательное начало, и одновременно — та двоякая роль, которую он играет в развитии общества. Социальный конфликт может быть фактором разрушения общества, а может стать своеобразным двигателем его развития.[1]
Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.
В житейском толковании под конфликтом мы обычно понимаем раздор, ссору, драку, военное столкновение и однозначно считаем, что конфликтов надо избегать, и что их нельзя допускать, так как обе стороны в конфликте заведомо проиграют. Однако такое толкование конфликта неверно в принципе. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «в споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту.
Понимание конфликта во многом зависит от того, как к нему подойти теоретически. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт — это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй, конфликт — это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников. Конфликты, с одной стороны, разрушают социальные структуры, приводят к значительным необоснованным затратам ресурсов, а с другой — являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и в конечном счете служит одним из способов достижения социальной справедливости. Двойственность в оценке людьми последствий конфликта привела к тому, что социологи, занимающиеся теорией конфликтов, или, как еще говорят, конфликтологией, не пришли к общей точке зрения по поводу того, полезны или вредны конфликты для общества.[16]
Так многие считают, что общество и отдельные его составные части развиваются в результате эволюционных изменений, и вследствие этого предполагают, что социальный конфликт может носить только негативный, разрушительный характер. Но существует группа ученых, состоящая из сторонников диалектического метода. Они признают конструктивное, полезное содержание всякого конфликта, так как в результате конфликтов появляются новые качественные определенности.
Конфликты классифицируют по множеству оснований. Все конфликты можно классифицировать в зависимости от зон разногласий следующим образом:
1. Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, например, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.
2. Межличностный конфликт. Эта зона включает разногласия между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.
3. Межгрупповой конфликт .Некоторое число индивидов, образующих группу (т.е. социальную общность, способную на совместное координированные действия) вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, потому что индивиды, приступая к воздействию на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, формировать группу, облегчающую действия в конфликте.
4. Конфликт принадлежности. Происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель.
5. Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний).
Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания.[1]
По своему внутреннему содержанию социальные конфликты делятся на рациональные и эмоциональные. К рациональным относятся такие конфликты, которые охватывают сферу разумного, делового сотрудничества, перераспределения ресурсов и совершенствования управленческой или социальной структуры. Рациональные конфликты встречаются и в области культуры, когда люди пытаются освободиться от отживших, ненужных форм, обычаев и верований. Как правило, участвующие в рациональных конфликтах не переходят на личностный уровень и не формируют в своем сознании образа врага. Уважение к сопернику, признание за ним права на некоторую долю истины — это характерные черты рационального конфликта. Такие конфликты не бывают острыми, затяжными, так как обе стороны стремятся в принципе к одной и той же цели — улучшению взаимоотношений, норм, образцов поведения, справедливому распределению ценностей. Стороны приходят к соглашению, и, как только удаляется фрустрирующее препятствие, конфликт разрешается.
Однако в ходе конфликтных взаимодействий, столкновений агрессия его участников часто переносится с причины конфликта на личности. При этом первоначальная причина конфликта просто забывается и участники действуют на основе личной неприязни. Такой конфликт называют эмоциональным. С момента появления эмоционального конфликта в сознании людей, участвующих в нем, появляются негативные стереотипы.
Развитие эмоционального конфликта непредсказуемо, и в подавляющем большинстве случаев они неуправляемы. Чаще всего такой конфликт прекращается после появления в ситуации новых людей или даже новых поколений.[3]
В зависимости от причин возникновения конфликты подразделяются на:
1. Экономические — столкновение экономических интересов и противоречий. Возникают между государствами, группами людей, работником и предприятием.
2. Идеологические — противоречия во взглядах людей на проблемы в жизни общества.
3. Социально-бытовые.
4. Семейно-бытовые.
5. Социально-психологические — связаны с нарушениями во взаимоотношениях, вызывающих неприятные эмоции (борьба за лидерство в коллективе).
6. Эмоционально-неврогенные — в их основе лежат различия между типами характеров и темпераментов, а также уровнями эмоционального восприятия окружающей среды.
Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации [7]:
1. Причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.).
Например, руководители отдела маркетинга и отдела сбыта производственной организации, работающие примерно в одном направлении, могут конфликтовать между собой из-за ресурсов, так как каждый из них считает свою работ более важной. Такой конфликт достаточно легко разрешить на уровне вышестоящего руководства, не ущемляя интересы обеих сторон.
2. Различия в целях, стоящих перед сотрудниками. Кто-то считает приоритетными свои цели. Здесь в дело вступают неудовлетворенные амбиции работников и потребность в успехе. Удовлетворить все заинтересованные стороны в данном случае гораздо сложнее.
3. Различия в представлениях работников о миссии и целях организации или о своем статусе и уровне заработной платы. Один из распространенных видов конфликта — между руководством и наемными работниками.
4. Неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации. Действует система слухов, сплетен и так далее.
5. Различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне).
6. Различия в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).
Существуют также классификации по способам разрешения конфликтов (антагонистические, компромиссные), по природе возникновения (социально-организационные, эмоциональные), по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные), по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные), по количеству участников, задействованные в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).[12]
В обществах, открытых конфликту, направленному на разрешение антагонистической напряженности, конфликт будет способствовать изменению и развитию общественных групповых процессов при определенном уровне их стабильности и конструктивности. Таким образом, конфликт можно рассматривать как процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. [1]
В конфликте различают следующие фазы:
1. Конфронтационная или военная. В этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами (добровольный отказ противоположной стороны, лишение права иметь свой интерес, уничтожение носителя интереса, приводящее к уничтожению самого интереса).
2. Компромиссная или политическая. Стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны, хотя в то же время каждая сторона пытается максимально обеспечить в них собственные интересы.
3. Коммуникативная или управленческая. Выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению.
Помимо указанных фаз выделяют еще и кризис. Кризис возникает внутри одной из фаз конфликта. Это такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе. Кризису соответствует период задержки процесса конфликтного взаимодействия между сторонами, приводящий к напряженности.[3]
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.[7]
В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами. Так, подсистема трудовых отношений предусматривает выполнение таких функций, как анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема социального развития включает функцию управления социальными конфликтами и стрессами.
Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с нефункциональными конфликтами, которые нередко являются бедствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.[20]
Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами — конфликтологами и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.
Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.
Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.
1.Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
2.После того как проблема определена, выявление решений, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3.Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.
4.Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5.Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.[29]
От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.[31]
Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами.
Управление конфликтами связано с тремя видами действий:
1. Предупреждение конфликтной ситуации. Здесь возможны следующие варианты:
- а) демонстрация преимущества одного из участников конфликта (высокий авторитет или рейтинг);
- б) демонстрация отказа от конфликта как способ психологического давления на противников;
- в) уход от конфликта (занятие любимым делом);
- г) аутогенное внушение (что все хорошо и ситуация под контролем).
2. Разрешение конфликтной ситуации. Варианты:
- а) острая словесная дискуссия в случае конфликта, выражаемого в вербальной форме;
