Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач — самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.
«Организационная культура» — все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и, в конечном счете — финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации — это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.
Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.
Современная организационная культура
... на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным. Объектом исследования организация. Предметом исследования является организационная культура. Целью курсовой работы является изучение организационной культуры ...
Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.
Цель курсовой работы — анализ формирования и развития организационной культуры на предприятии ООО «TVIGA» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.
Объект исследования ООО «TVIGA».
Предмет исследования — организационная культура предприятия ООО «TVIGA».
В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:
Изучить теоретические основы организационной культуры.
- Проанализировать организационную культуру ООО «TVIGA».
- Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры на предприятие.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
1 Понятие и уровни организационной культуры
Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура — это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе. Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.
Рассматривая основные случаи и контексты употребления термина «культура», мы сталкиваемся с современным пониманием культуры как культуры исторической эпохи, национальной культуры, культуры специфических сфер деятельности человека.
При формировании организационной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, — всей организационной культуры.
Первый уровень организационной культуры обуславливается тем, что организационная культура формируется в сознании человека, индивида.
В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии организационной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути — это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Неформальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.
Формирование и развитие организационной культуры на предприятие
... для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой. Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на ...
— Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
Выделяют три группы артефактов.
1. Физические артефакты
Физические артефакты — это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты — конкретные объекты и предметы.
Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).
Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).
Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны; тип наиболее часто используемых наград — грамоты, призы и т.д.).
Логотипы, герб, эмблемы, бланки.
Расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники — в отдельных кабинетах или в большой секции).
Поведенческие артефакты
Поведенческие артефакты — это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.
Церемонии и ритуалы — это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации.
Традиции и привычки.
Способы одобрения и наказания. Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников).
Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.
Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.).
В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев — тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).
Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).
Влияние национальной культуры страны на поведение человека в организации
... Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Существенное влияние на поведение людей в организации оказывает национальная культура их страны (основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие ...
2 Признаки и функции организационной культуры
Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие . Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:
- «толщина» культуры;
- степень разделяемости культуры членами организации;
- ясность приоритетов культуры.
Рассмотрим некоторое признаки сильных и слабых культур
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:
- создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
- установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
- создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
- установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
- определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.
Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.
Роль спонсорства в организациях культуры
... Спонсорство в области культуры и искусства На втором месте - спонсорство в сфере культуры и искусства. Здесь наиболее перспективным является спонсорство ... конкретные лица, группы лиц, организации или мероприятия, различные кампании в разнообразных областях человеческой деятельности. ... того, что PR-деятельность в России развивается сравнительно недавно, изучение спонсорства с точки зрения PR- ...
3 Факторы, влияющие на организационную культуру
На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы :
- Личностно-поведенческие факторы — это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.
Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли — эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры .
Управленческие акценты — это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации. Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру — это национальные особенности .
Таким образом, организационная культура большей частью — продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.
ГЛАВА 2. Изучение организационной культуры на примере ООО «TVIGA» <file:///C:\Documents%20and%20Settings\Любовь\Мои%20документы\НИКА\5367%20гла%201%20+%20План.doc>
Организационная культура предприятия (2)
... культура предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационной культурой предприятия ... однако отсутствие инвестиционного климата, благоприятствующего привлечению ...
1 Общая характеристика ООО <file:///C:\Documents%20and%20Settings\Любовь\Мои%20документы\НИКА\5367%20гла%201%20+%20План.doc>«TVIGA»
— крупнейшая независимая коммуникационная группа в России и странах СНГ. Член Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР) с 1997 года.создает бренды, выстраивая для них коммуникационные платформы, создавая коммуникационные кампании и рекламные продукты. TWIGA помогает компаниям найти своих потребителей через различные медиаканалы и в точках продаж, выделиться среди конкурентов и донести до аудитории все преимущества своих брендов.- это весь спектр услуг, направленных на создание и продвижением брендов и торговых марок. В состав группы входят агентства, специализирующиеся на самых разных маркетинговых дисциплинах, но неизменно лидирующие в своих сегментах.
Агентства Группы интегрированных коммуникаций ТТ — Twiga Touch, InTown Promotion, Twiga PR, BeWeb Interactive, TT Design, TT Media. Разрабатывают креативные стратегии, планируют и воплощают интегрированные кампании. Также обеспечивают проведение PR-кампаний и различных BTL-акций и мероприятий. Реализуют комплексные проекты в Интернете и sociai media. Топ-10 креативных агентств России 2009, 2010, 2011, Топ-10 BTL-агентств по объему бизнеса в секторе «Интегрированные коммуникации» (рейтинг РАМУ), десятки наград Бренд года/EFFIE и сотни наград рекламных фестивалей России и мира.
Медийные агентства группы Media First в России — Media First Russia, Kwanza. Обеспечивают присутствие компании во всех медиа — ТВ, пресса, радио, ООН / Indoor, интернет, транспорт, Ambient. Креативный подход к медиа через нестандартное размещение и новые медийные каналы, лучшие цены в баинге и многолетние отношения со всеми крупнейшими площадками. Входит в Топ-30 медийных агентств России.
Группа прикладных маркетинговых решений TWI-ST — ПОLE, OGGI Production, PrintAllOGGI. Разрабатывают стратегию присутствия торговых марок в точках продаж через применение инструментов категорийного и шоппер-маркетинга, создают дизайн-концепции для оформления indoor-пространства, конструируют, создают дизайн и производят POS-материалы. Входят в Топ-5 BTL-агентств России по объему бизнеса в секторе «POS-материалы» (рейтинг РАМУ).
Группа MedInform Healthcare Communications — MedInform Selling Solutions, ЗдравПункт, MedInform Digital, MedInform Academy, Medica Press. Единственная компания в России, специализирующаяся исключительно на продвижении товаров категории healthcare. 15-тилетний опыт работы с ключевыми фармацевтическими и парафармацевтическими компаниями, ведущими бизнес в России. Обеспечивает полный комплекс коммуникационных услуг с учетом всех правил и ограничений, действующих в сфере продвижения медицинских препаратов. Является лидером на рынке аутсорсинга для фармкомпаний, занимает ведущие позиции на рынке в сегменте специализированных коммуникации, создает креативные концепции для продвижения товаров и услуг, реализует digital проект всех уровней сложности. Владелец бренда Evrika.ru — одной из ведущих социальных сетей для врачей в Рунете.
Группа TWIGA представлена также агентствами в Украине, Казахстане, Белоруссии, Грузии и Армении.
2Анализ структуры управления ООО «TWIGA»
Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «TWIGA».
Профессиональная культура персонала предприятий (2)
... Профессиональная культура выступает как мера и способ реализации личности в творческой профессиональной деятельности: овладевая ценностями профессиональной культуры, личность формирует свое профессиональное «Я». Изучение и оценка уровня профессиональной культуры персонала предприятий ... профессиональной культуры управления Субъект управления (руководитель) направляет объекту (работник) ... организационные, ...
ООО «TWIGA» осуществляет свою деятельность на основании Устава.
Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом.
Рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет — 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа — 16% от общей численности).
Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.
Коллектив сотрудников на ООО «TWIGA»: достаточно молодой, 64 % — составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ООО «TWIGA» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% — это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Уровень образования работников на ООО «TWIGA»
Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать , то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.
Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.
Численность работников на 01.01.2014г. на ООО «TWIGA» составляет 250 человек, из них управленческий персонал составляет 50 человек, что соответствует 20% от общего количества рабочих, остальные 200 человек, составляют 80% — это рабочий персонал.
На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма». Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
ООО «TWIGA» официально трудоустраивает сотрудников, заключая Трудовые договоры согласно Трудовому кодексу РФ. Всем сотрудникам предоставляют оборудованное рабочее место, соответствующее санитарным и гигиеническим требованиям. Оплата труда происходит согласно разработанному и утвержденному Положению об оплате и премированию. Каждому сотруднику выплачивается заработная плата, начисленная на пластиковую карту Visa.
Исследование влияния организационной культуры на эффективность ...
... Целью работы является исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач: Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: роль и значение организационной культуры в управлением персоналом; оценить организационную культуру организации; выработать ...
В ООО «TWIGA» существует институт наставничества, в рамках которого квалифицированные опытные сотрудники передают опыт и знания новичкам, помогают разобраться в нюансах работы. Для вновь принятых сотрудников разработана система начального обучения, в рамках которого сотрудники проходят курс теоретической подготовки и направляются на стажировку. По истечению испытательного срока новички проходят комплексную аттестацию. В целях роста профессионального уровня сотрудники ООО «TWIGA» регулярно посещают семинары, курсы повышения квалификации, занятия по освоению методик работы с клиентами.
Можно сказать, что ООО «TWIGA» — это устоявшаяся организация, довольно сильное, со своими традициями и принципами организация. Предприятие имеет коммерческий успех на рынке. Она заняла свою рыночную нишу и востребована потребителем.
3 Организационная культура предприятия
Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
— В ООО «TWIGA» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.
Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «TWIGA» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.
При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.
Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%).
Организационная культура и система управления персоналом
... раскрыть смысл организационной культуры. изучить технологии формирования организационной культуры в системе управления персоналом на примере ООО «Поволжье-Спорт». 1. Теоретические основы организационной культуры на предприятии 1.1 Особенности формирования и поддержания организационной культуры Формирование организационной культуры - это попытка ...
Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.
Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия. Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия. Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.
— Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «TWIGA». Оценка морально — психологического климата ООО «TWIGA» представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Оценка морально-психологического климата в ООО «TWIGA».
При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально — психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «TWIGA» очень тяжелый морально-психологический климат.
Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% — климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.
Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.
Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.
Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.
% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. организационная культура поведенческий артефакт
Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.
% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.
Из полученных данных мы видим, что в ООО «TWIGA» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.
Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA». Анализ показал, что в ООО «TWIGA» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «TWIGA» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.
4 Основные проблемы развития организационной культуры ООО «TWIGA»
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.
Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1 Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «TWIGA»
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «TWIGA» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «TWIGA» хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.
Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «TWIGA».
Для совершенствования развития организационной культуры ООО «TWIGA» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.
Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.
Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «TWIGA» в ходе реализации проекта — это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того — он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса — групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
2 Кодекс организационной культуры ООО «TWIGA»
Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «TWIGA» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.
Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.
Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «TWIGA». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.
Высшее руководство ООО «TWIGA» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.
Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:
- а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);
- б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).
Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.
Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «TWIGA»
Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «TWIGA» и будет способствовать ее успеху.
Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.
- Достижение цели
Мы ставим цель стать компанией №1 в России среди рекламных компаний, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.
- Индивидуальные достижения
Мы приветствуем:
- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;
- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;
- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.
Мы предоставляем:
- оплачиваемый отпуск;
- оплачиваемое обучение.
- Этика делового общения
В ООО «TWIGA» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.
- Качество
Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.
- Совершенство
Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.
- Политика занятости
Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.
Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.
Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.
- Взаимодействие с потребителями
Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «TWIGA» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.
- Справедливая конкуренция
Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.
Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.
Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения — глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение , а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.
В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «TWIGA», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «TWIGA». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:
- Интеграция компании;
- Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);
- Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.
Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования
Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.
Цель курсовой работы — формирование и развитие организационной культуры на примере предприятия ООО «TWIGA», достигнута.
Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты организационной культуры.
Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию
Классификация организационных культур — довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. По классификации Г. Хофштеде типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy).
Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры.
Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «TWIGA», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия. Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
- Так, к положительным сторонам организационной культуры ООО «TWIGA» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.;
- наличие системы переобучения сотрудников;
- существование, достаточно длительное время, определенных традиций;
- существование четко сформулированной миссии организации;
- существование норм и правил поведения;
- существование легенд и мифов.
К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.
Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:
Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
отсутствие четко поставленной цели,
отсутствие корпоративного кодекса,
Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,
не все работники обладают символами могущества организации.
нет новых обрядов,
проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:
оценка морально-психологического климата не очень положительная.
Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «TWIGA», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «TWIGA». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия. Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.
Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «TWIGA».
Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат — вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://litfac.ru/kursovaya/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-kulturyi-organizatsii/
Карпухин О.И. Культура организации / О.И. Карпухин. // Социально-политический журнал. — 1997.-N2. — С.141-148.
Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. — 2007. — № 13-14.
Журавлев П.В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. — М.: Экзамен, 2007. — 447 с
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. / О. С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарика, 2008. — 528 с.
Философский энциклопедический словарь. Гл. ред. Ильичев Л.Ф., Федосеев П.Н. 1983 г.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. — 831 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В.Р. Веснин. — М.: Элит-2000, 2001. — 304 с.
Десслер Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007. — 799 с
Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М. И. Соколова, В.Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. — М.: Юристъ, 2007. — 564 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . — Спб.: Питер, 2009. — 344 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2003. — 224 с.
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2008, №4 — 82 с.
Десслер Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007. — 799 с.
