Анализ и оценка организационной культуры предприятия

метки: Культура, Организация, Оценка, Материальный, Измерение, Организационный, Управление, Ценность

.1 Понятия корпоративной и организационной культуры

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат».

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название — «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них. Во многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других — практически идентичное.

Одна из попыток разграничить эти понятия предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура — это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

Корпоративная культура, ее понятие и влияние на эффективность ...

... влияние корпоративной культуры на менеджмент организации. Глава 1. Теоретические основы исследования 1.1 Понятие и виды корпоративной культуры В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». ... большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих ...

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура — это прошлое компании, а корпоративная — ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это — ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Корпоративная культура управления предприятием

... организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения. Изучение корпоративной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией ... влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы. Актуальность темы ...

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

— Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

— Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Организационная культура включает в себя элементы теории, методологии и практики. Как теория организационная культура — это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмента, теория организации, организационное поведение. Как методология организационная культура представляет собой набор технологий, средств и методов ее формирования, корректировки или ликвидации. Как практика — это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества. Организационная культура как наука выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.

Корпоративная организационная культура характерна для распределенных структур производства и управления, например, для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциумов, союзов, картелей и др. Корпоративная культура как правило охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив развития. За соблюдением корпоративной организационной культурой обычно устанавливается жесткий контроль.

1.2 Структура и содержание организационной культуры

Организационная культура

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать, воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать ощущать вкус и запах, осязать).

На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Если пытаться познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Субъективная организационная культура, Объективную организационную культуру

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных показателей, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации

коммуникационная система и язык общения

внешний вид, одежда и представление себя на работе

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области

осознание времени, отношение к нему и его использовании

взаимоотношения между людьми

• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

процесс развития работника и научение

трудовая этика и мотивирование

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Содержание организационной культуры влияет на направление поведения и определяется не суммой всех ценностей, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Например, отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые ценности, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенный пример наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как о чем-то монолитном не приходится. Это только одна культура на организацию. Как можно видеть, в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

Эти различные, так называемые, субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

1.3 Формирование организационной культуры

Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1. определение миссии организации;

2. определение основных базовых ценностей;

• формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
• описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в организационном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

• Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

• Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

• Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру — значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таблица 1. Три сферы деятельности фирмы

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: — планирования и оценки приоритетов, — делегирования, — мотивации, — контроля, — управления климатом, — подбора кадров.	Умения: — выдавать задания, — контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, — отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: — в обычных ситуациях, — в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание» существующей организационной культуры — диагностика, исследование;

«перевод в жидкое состояние» — планирование и проведение необходимых изменений;

«замораживание» — закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в организационной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению организационной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиентоориентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению организационной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

создание позитивного эмоционального фона идущих перемен — начать с малого и отпраздновать победу;

создание общественной поддержки изменений — вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

построение системы контроля и учета результатов — поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

предоставление информации — организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

реализация не только вещественных, но и символических изменений — формировать новую ментальность;

фокусирование внимания на процессах — готовность к перестройке бизнес — процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Организационная культура компании является статикой разработанных позитивных норм, правил и стандартов в организационных отношениях, которые являются самыми инерционными в составе общественных отношений. Динамикой являются экономические, политические, нравственные, культурные отношения, основанные на интеллекте человека, изменениях внешней среды.

1.4 Типология организационных культур организации

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.

I. Типология Т.Е. Дейла.

. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры.

Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

II. Типология Р. Акоффа.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

III. Типология С. Ханди.

С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Таблица 2. Типы культуры организации С. Ханди

Параметры, определяющие типы культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты — одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т. к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

1.5 Диагностика и оценка организационной культуры

1.5.1 Диагностика организационной культуры, Этапы диагностики

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом — визуализация существующей организационной культуры.

Этапы:

Ø предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

Ø сбор информации;

Ø визуализация существующей корпоративной культуры.

Инструменты оценки

К инструментам диагностики организационной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

. История развития организации.

• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).

• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

. Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.

• Отчеты о работе.

• Протоколы заседаний руководства фирмы.

. Организационная структура.

• Организационные диаграммы.

• Примеры должностных инструкций.

. Управление персоналом.

• Кадровая политика.

• Документы по адаптации персонала. Программы обучения персонала.

• Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).

• Общие условия занятости на предприятии.

. Системы планирования и контроля.

• Инструменты планирования.

• Годовые планы и бюджеты.

• Отчеты (например, квартальные).

. Внутренние и внешние системы коммуникаций.

• Внутренние средства информации, корпоративные издания.

• Рекламные материалы.

• Примеры объявлений о вакансиях.

• Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).

• Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).

Интервью

Существенный вклад в познание организационной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью . При определении круга лиц, с которыми будет организована беседа, следует обратить внимание на следующие категории работников:

• лица, которые занимают ключевые посты в организации;

• типичные «выразители» общественного мнения;

• президент спортклуба;

• лица, ответственные за прием рекламаций;

• секретари;

• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;

• секретарь директора;

• комендант;

• внутренний контролер;

• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Другие инструменты диагностики.

Кроме перечисленных основных методов оценки организационной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:

• опрос клиентов и поставщиков;

• фотография рабочего дня руководителей;

• участие в собрании трудового коллектива;

• групповое интервью;

• эксперимент (например, симуляция рекламации).

Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.

5.2 Оценка организационной культуры

После диагностики необходимо выявленную и визуализированную организационную культуру оценить. Оценить означает соотнести с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также «идеальная организационная культура» измеряется только один раз при учете стратегических требований к «идеальной культуре».

Этапы оценки

Оценка осуществляется в 4 этапа:

1. Анализ стратегии с учетом требований к организационной культуре.

. Разработка стратегически необходимой организационной культуры.

. Сравнение стратегически необходимой организационной культуры с реально существующей.

. Оценка необходимых культурных изменений.

Среди отечественных ученых и социологов исследовали феномен организационной культуры: А. Колот, О. Панькова, О. Гришнева, Н. Царенко, О. Бала, В. Евтушевский, В. Шпилевая, Л. Панченко, Г. Назарова, Ю. Залозновая, М. Семикина, И. Мажура, В. Анищенко, Г. Захарчин, Ф. Зиновьев, И. Химич и др. Спектр этих исследований достаточно широкий: от раскрытия сущности самого понятия «организационная культура» до рассмотрения методов и подходов к ее оценке.

Проблемами оценки уровня организационной культуры занимается и Слабо Я.Я., по методике которой к элементам организационной культуры целесообразно относить трудовую дисциплину, межличностные отношения работников, уровень восприятия персоналом инновационных нововведений, включив их в состав оценочных показателей.

Обобщение теоретических исследований дает основания утверждать, что именно характеристики человеческих ресурсов, человеческого капитала предприятия преимущественно влияют на формирование и развитие организационной культуры и представляют собой ее структурные элементы. Так, Слабо Я.Я., предлагая для определения уровня организационной культуры рассчитывать интегральный показатель методом средней геометрической

,

где Кок — интегральный показатель уровня организационной культуры, а n — количество параметров оценки уровня организационной культуры.

Выделяет восемь составляющих общей оценки, среди которых: показатель образовательного уровня работников предприятия, показатель стабильности персонала предприятия, показатель трудовой дисциплины, показатель межличностных отношений, показатель уровня здоровья персонала, показатель годности основных фондов, показатель равномерности производства, удельный вес инновационной продукции в общем объеме продукции.

2. Анализ организационной культуры ОАО «Сибнефть»

организационный культура персонал акофф

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Сибнефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Уставный капитал Общества составляет 11 352 000 рублей и состоит из: обыкновенных именных акций в количестве: 37840 штук. Номинальная стоимость акции составляет 300 рублей.

«Сибнефть» — вертикально интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

«Сибнефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Сибнефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Структура управления ОАО «Сибнефть»

Рис. 2.2. Распределение персонала по регионам

2.2 Структура и содержание организационной культуры

Для определения содержания организационной культуры предприятия рассмотрим модель Ф. Харриса и Р. Морана, включающую в себя 10 характеристик:

. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).

. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

В первой главе работы представлены различные типологии организационных культур. Проанализируем организационную культуру ОАО «Сибнефть».

. По типологии Р. Акоффа организационную культуру рассматриваемого предприятия можно отнести к предпринимательскому типу культуры, так как работников привлекают к установлению цели и к выбору средств по их более эффективному достижению. В компании демократические отношения, присутствует определенная свобода.

. По типологии Ханди организационную культуру рассматриваемого предприятия можно отнести к культуре роли, так как ОАО «Сибнефть» довольно крупная организация со строгим распределением функциональных ролей. Решения спускаются «сверху», роль личности важна, но ценится ценность специалистов.

Стоит отметить, что обычно сотрудники считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Однако, существуют и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

. закреплённых письменно правил поведения;

. легенд и мифов о компании;

. конкурсов профессионального мастерства;

. организуемых стажировок;

. корпоративных празднований праздников.

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

Организационная культура — это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Цель данной работы была реализована, были рассмотрены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации.

1) Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК Госслужбы., 2007, — 152 с.

2) Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009, — 392 с.

) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М., Гардарика, 2008, — 336 с.

) Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент.

5) Леванков В.А. Теория организации. — СПб, 2010, — 342 с.

6) Радченко Я.В. Теория организации. — М.: Издательство ГАУ, 2009, — 378 с.

7) Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов — М.: ИНФРА-М, 2003. — 248 с.

) Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие, ИТМО, СПб.:2008 г.-154 с.