В современных условиях быстрого развития и распространения различных инновационных технологий, значительного усложнения информационных систем требования к профессиональным умениям, знаниям и навыкам специалистов постоянно возрастают. При этом существенную роль в работе с персоналом приобретает оценка компетенций, важность которой отмечается на всех этапах кадровой деятельности, связанной с управлением персоналом.
Инновационная система комплексной оценки персонала дает уникальную возможность не только для получения необходимой информации о социально-психологических личностных особенностях персонала, определить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности; но также позволяет оценить потенциал сотрудников, уже включенных в профессиональную деятельность: в частности, оценить их сильные и слабые стороны, сформировать краткосрочные и долгосрочные планы развития, повысить эффективность системы мотивации персонала.
Как известно, система управления персоналом включает в себя такие важные задачи, как: профессиональный подбор персонала, планирование обучения, отбор и формирование кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций, принятие управленческих решений, ротации персонала, разработка планов индивидуального развития специалистов с учетом сильнейших сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. И на современном этапе развития социологии управления появилась новая процедура оценки персонала, удовлетворяющая большинству перечисленных выше задач, данная процедура (технология) называется ассессмент-центром.
Актуальность можно объяснить за счет жесткой конкуренции на рынке потребления услуг, необходимостью обеспечения конкурентоспособности организации. Известно, что одна из важнейших составляющих конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом организации и системой управления персоналом.
Объект исследования: ассессмент-центр.
Предмет исследования: организация и технология работы ассессмент-центра.
Исходя из этого, целью работы является теоретическое изучение основных принципов работы ассессмент-центра, а также технологий работы.
Задачами изучения является изучение теоретических основ организации и технологий работы ассессмент — центра как технологии оценки управленческого потенциала.
Курсовая работа развитие творческого воображения детей дошкольного возраста
... литературы; между необходимостью в технологиях развития творческого воображения дошкольников и их недостаточной разработанностью. Выявленные недостатки в теории и практике решения данной проблемы определили тему курсовой работы – «Развитие творческого воображения детей старшего дошкольного возраста». Цель исследования, Объект ...
Реферат состоит из введения, основной части, заключения, и списка использованных источников.
Раздел 1. Ассессмент-центр как технология оценки управленческого потенциала
В любой организации, которой присуща иерархическая структура и бюрократическая система, основным фактором является результативное управление.
Управление организацией и ее структурными составляющими должно осуществляться эффективно, принося при этом всевозможные результаты. Для того, чтобы эффективность производства реализовывалась в полной мере, необходимо проводить подбор квалифицированного персонала с высоким потенциалом и энтузиазмом, а более того проводить оценочные действия результатов работы уже имеющихся сотрудников.
Оценка персонала является одним из наиболее важных направлений работы с персоналом. При подборе персонала, ключевым моментом может оказаться субъективность взглядов эксперта, то есть того, кто осуществляет поиск нужной кандидатуры. Для того, чтобы оценка приобретала объективный характер, требуются независимые от человеческого фактора методы найма персонала. Одним из примеров объективной оценки являются ассессмент-центры.
Ассессмент-центр – это метод комплексной оценки персонала, основанный на системе взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение менеджеров. Основной задачей является наблюдение за определенным кандидатом, анализ имеющихся его качеств и способностей, а также формулирование определенных задач на обучение.
Подготовка и дальнейшая реализация ассессмент-центра осуществляется в 4 этапа:
1) Составление и выявление целей проекта. На данном этапе рассматривается потенциал возможностей ассессмент-центра. Основными целями является: выявление уровня готовности к управлению и потенциала руководителей, составление плана развития сотрудников организации, прошедших оценку;
2) Формулирование различных критериев оценки сотрудников. На данном этапе происходит анализ коммуникативных, организаторских и управленческих способностей кадров, а также их личностных качеств. Идея состоит в том, чтобы оценить определенного человека со всех сторон его личностного развития, и в дальнейшем сделать вывод исходя из полученных результатов. Именно целостность всех этих факторов позволить сформулировать качественные результаты проведенного анализа;
3) Формирование процедуры оценки. В данном случае рассматриваются различные способы получения информации об управленческом потенциале сотрудника. Основной задачей работника ассессмент-центра является проведение соответствующих упражнений, как индивидуальных, так и групповых, также интервью. Требуется моделирование ситуаций, происходящих в процессе работы в организации, когда действие руководителя становится решающим и единственно верным. При помощи данной методики есть возможность оценить, как руководитель поведет себя в нестандартной для него ситуации;
4) Подведение итогов. По итогам оценки управленческого потенциала руководителя, составляется личный план его развития. В ходе оценки выявляются сильные и слабые стороны сотрудника, которые он может развивать, либо укреплять, в соответствии с потребностями производственной ситуации. Еще одним результатом оценки является составленный отчет о компетенциях сотрудника, с выставлением ему баллов по каждой компетенции. Этот отчет предоставляется непосредственному руководителю сотрудника, с целью помочь сотруднику развить профессиональные управленческие качества.
Современные методы подбора персонала (стресс-интервью, интервью ...
... интервью); кейс-метод (Case-интервью). Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьезная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр ... всегда могут подобрать для своих организаций сотрудников, эффективных в условиях рыночной экономики, подбор персонала оказался делом кропотливым и трудоемким. Так ...
Ассессмент-центр как новая технология в системе управления персоналом использует следующие принципы работы:
1) ориентация на профессиональные требования;
2) ориентация на поведение участников;
3) контроль собственного субъективного опыта со стороны оценивающих наблюдателей (экспертов);
4) принцип имитации: поведение участников АЦ оценивается только в контексте конкретной ситуации реальной деятельности;
5) принцип открытости: все участники, наблюдатели должны быть проинформированы полностью об основных целях, процедуре и значении метода;
6) принцип индивидуальности: по окончании АЦ каждому участнику предоставляется обратная связь с ориентацией на его собственное поведение;
7) системный принцип: согласование предварительного отбора персонала, АЦ и последующих тренинговых мероприятий друг с другом;
8) организованное управление персоналом: процесс проведения процедуры АЦ должен осуществляться под гибким руководством.
Assessment-center – современная технология оценки персонала, позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре
- Он занимается комплексной оценкой персонала на основе моделирования наиболее важных аспектов деятельности сотрудников.
Основные задачи, решаемые ассессмент-центром как технологией оценки управления персоналом представлены на рисунке 1.
Основными характеристиками ассесмент-центра являются системность, достоверность и объективность. Так системность ассессмент-центра подразумевает формирование системы оценки до непосредственного проведения процедуры. Достоверность означает, что при прохождении испытаний изучается поведение участников. Третья характеристика гарантирует то, что в процессе проведения Ассессмент-центра участвуют несколько экспертов, при этом каждая конкретная компетентность или качество оцениваются по нескольким критериям, рабочим ситуациям или процедурам.
Рис. 1 Основные задачи, решаемые с помощью Ассессмент-центра
Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров (рис.2.).
Рис. 2. Параметры, которые подлежат оценке посредством ассесмент-центра
Ассесмент-центр как технология позволяет:
1) определить уровень развитости у сотрудников необходимых для руководящей должности профессиональных и личностных качеств, наличие необходимых для работы знаний, умений, навыков;
2) выявить потенциальные возможности сотрудников, и их готовность к саморазвитию;
3) дать рекомендации, относительно профессионального и карьерного развития сотрудников.
В ходе оценки в Аssessment centr сотрудники могут увидеть себя со стороны, получить обратную связь от коллег и наблюдателей о своих возможностях и ошибках. В классическом ассесмент-центре присутствуют три группы участников (рис.3).
Подведение итогов проводится после выполнения всех процедур экспертами.
Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов ...
... 1) составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности (вакансии); 2) разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции; 3) проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям; 4) составление и использование структурированных ...
Рис. 3 Участники диагностической оценки
Раздел 2. Организация работы ассессмент-центра
Ассессмент–центр является достаточно молодым явлением в бизнес–практиках росийских компаний и не достаточно изучен. Так же стоит отметить, что организации в России неохотно раскрывают результаты ассессмента, поэтому в полной мере оценить эффективность мероприятия и выявить тенденции и закономерности не представляется возможным.
Организацию работы ассессмент-центра можно представить последовательностью этапов:
1. Подготовка проекта. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки;
2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки;
3. Проектирование программы. Конструирование процедур оценки, создание плана реализации программы, описание требований и ограничений;
4. Обучение. Подготовка сотрудников организации (наблюдателей–оценщиков) к участию в программе. Цель — выработка конкретных умений для работы в проекте;
5. Реализация программы (проведение запланированных процедур);
6. Анализ. Подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.
Этап 1. Подготовка проекта. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки Проведение ассессмент–центра начинается с постановки согласованных целей. Чтобы определить сроки, нужно учесть время, которое понадобится для нормативного оформления процесса оценки, обучения асессоров, обработки результатов и подготовки отчетов.
Этап 2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки (компетенций) На данном этапе необходимо совместно с заказчиком определить компетенции, которые будут оцениваться. Компетенции — это набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции в компании и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе. Это типичное и предпочитаемое поведение, которое он демонстрирует, управляя собой, взаимодействуя с людьми и задачами, выполняя работу на определенной позиции. Компетенции должны обладать рядом качеств:
1. Релевантность должности и целям организации. При составлении модели компетенций необходимо отталкиваться как от задач, которые решают работники на этой должности в настоящее время, так и от требований, которые организация, реализуя свои цели, предъявит сотрудникам завтра.
2. Дискретность. Нужно провести жесткие границы между конкретными компетенциями и определить, где заканчивается одна и начинается другая.
3. Простота. Необходимо, чтобы сотрудники, прочитав определение компетенции и каждые ее индикаторы увидеть одно и то же поведение.
4. Справедливость. Сотрудники, которые будут использовать модель, должны увидеть явную связь между этими требованиями и конкретной работой.
5. Полнота. Следует, чтобы описание компетенции выражали весь спектр проявления этой компетенции.
6. Различительная способность. Компетенции должны быть определены так, чтобы их можно было измерить и на этой основе понять разницу между плохим, средним и выдающимся исполнителем.
7. Отсутствие избыточности. Модели компетенций должны быть описаны так, чтобы отличить лучших исполнителей от средних и худших. Практика компаний показывает, что в ходе однодневного ассессмента можно оценить не более восьми компетенций. Так же, составляя модель компетенций, стоит учесть, что не каждая компетенция может быть объективно оценена. Например, лояльность, преданностью компании нельзя оценить с помощью ассессмента.
Анализ и оценка организационной культуры предприятия
... культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов ... организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Корпоративная культура ...
По подходу к описанию модели компетенций можно разделить на три типа:
- Многоуровневая модель. Она была разработана компанией McBer&Company. В оригинальном варианте шкалы имеют отрицательное, ноль и положительное значения. Основное достоинство многоуровневых моделей — многофункциональность. Их можно применять в различных ситуациях, но прежде всего — для развития компетенций.
Классическая модель. Помимо названия и определения в ее описании обычно содержится список индикаторов — один (положительные индикаторы) или два (положительные и отрицательные).
Достоинство модели в том, что ее легко внедрять и использовать. Недостаток — в более узком взгляде на сотрудника. Выбирая такой формат описания компетенций, придется разработать несколько моделей для разных должностей, а иногда и департаментов. Кроме того, поняв, что компетенции служащего превышают требуемый уровень для той или иной должности, вы не сможете определить, соответствуют ли они требованиям следующей позиции.
Дискретная модель, предложенная консалтинговая компания Lominger в 1992 году
