Организационная культура сестринского коллектива ГКБ №

метки: Культура, Организация, Корпоративный, Медицинский, Сестра, Договор, Осознание, Больница

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получилиназвание корпоративной, или организационной культуры. Корпоративная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Корпоративная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах поведения, так и корпоративная культура формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом — достижению наивысших результатов, в третьем — ведет к банкротству. Это чаще всего зависит от того, как происходит формирование элементов организационной культуры — спонтанно, стихийно или целенаправленно и последовательно, где ведущая роль принадлежит руководителям.

Российский менеджмент большинства организаций не может позволить себе ввести отдельную штатную единицу для целенаправленного формирования организационной культуры по опыту зарубежных компаний.

Актуальность

Современная система управления здравоохранением предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, трудовых и информационных. Оптимизация трудовых ресурсов — ведущий путь повышения эффективности отрасли.

Возросла роль персонала в функционировании и развитии современной медицины: основным фактором конкурентоспособности становятся ее человеческий и социальный капитал. В условиях реформирования российской системы здравоохранения это положение остается недостаточно осмысленным, а существующая в медицинских организацияхh кадровая политика оказывается неадекватной требованиям сегодняшнего дня.

Роль спонсорства в организациях культуры

... крупнейших европейских турниров. Спонсорство в области культуры и искусства На втором месте - спонсорство в сфере культуры и искусства. Здесь наиболее перспективным является спонсорство конкретных телевизионных программ ... предпринимательские ресурсы (например, свои товары, услуги, сырье и т. п.). Спонсироваться могут конкретные лица, группы лиц, организации или мероприятия, различные кампании в ...

Поэтому следует констатировать, что в современных условиях необходимо изменение кадровой политики учреждений здравоохранения, переведение ее в новое качество.

Одним из факторов модернизации кадровой политики является управленческая культура руководителя: создавая нормы деятельности для других, руководитель транслируют собственные ценностные установки, понимание и видение процесса управления персоналом, что и является основой для организационной культуры. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

В последние годы роль организационной культуры предприятий и организаций как нематериального ресурса, с помощью которого можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества организации, неуклонно повышается. Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, правилами, приобретенным опытом, знаниями, имеет особую ценность, так как является источником новых идей, создания конкурентоспособных услуг, что позволяет ей длительное время сохранять конкурентоспособность, обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество.

Корпоративная культура нуждается в постоянном анализе со стороны руководства организацией, в результате которого могут быть выявлены ситуации, когда культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Поэтому, изучая особенности организационной культуры конкретного предприятия или организации, мы в своей работе стремимся оценить существующую культуру коллектива данного учреждения и внести свои предложения по ее улучшению.

Актуальность изучения и анализа особенностей культуры медицинских учреждений определяется, с одной стороны, ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности организации здравоохранения, а с другой — необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране.

Цель исследования:, Задачи исследования:

1. Проанализировать различные подходы к определению понятия организационной культуры.

2. Определить элементы и характеристики организационной культуры.

3. Описать основные типы организационной культуры и выбрать типологии для практического исследования.

4. Рассмотреть организационную культуру медицинских организаций.

5. Проанализировать состояние существующей организационной культуры в исследуемых структурах ГКБ № 4.

6. На основании проведенного анализа определить состояние организационной культуры сестринских коллективов в исследуемом учреждении.

7. Предложить направления по улучшению существующей организационной культуры в исследуемых отделениях.

Формирование и поддержание организационной культуры

... понятия «организационной культуры». 2. Проведение исследования организационной культуры и методов ее поддержания в Управлении по делам молодежи. 3. Предложение рекомендаций для поддержания эффективной организационной культуры. 4. Выявление наиболее эффективных методов поддержания организационной культуры в государственной организации. Практическая значимость исследования, Структура ...

Практическая значимость исследования:, Объект исследования:, Предмет исследования:, Методы исследования:, Место проведения:

первичные и вторичные.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В конце 70-х — начале 80-х гг. ХХ в. менеджеры, исследователи и консультанты обнаружили, что прежние концепции менеджмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового пути к успешности предприятия они установили особый феномен, существующий в организациях, — «корпоративная культура», который необходимо учитывать в работе предприятий. В результате понятие «корпоративная культура» стало активно рассматриваться в мировой научной литературе, посвященной организационному поведению, и привело к возникновению очередного направления в развитии науки об управлении предприятием.

Таким образом, понятие «корпоративная культура» (КК) объектом исследования стало относительно недавно. Приведем некоторые определения, данные этому феномену зарубежными и отечественными исследователями.

Еще в 1952 году Э. Джакус определил культуру предприятия как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия, и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [4].

В 80-е годы прошлого века многие зарубежные исследователи, изучая культуру различных организаций, считали, что «корпоративная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» (У. Оучи).

Наиболее развернутое, на наш взгляд, определение организационной культуры дал в 1985 году Г.Хофштед, который представил культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными [25].

Э. Браун считает, что корпоративная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации, и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации [1].

Наиболее современное определения понятия организационной культуры дал в 2006 году С. Роббинз, который под организационной культурой понимает систему представлений, которой придерживаются все члены организации, и которая отличает данную организацию от других [19].

Отечественные исследователи совсем недавно приступили к изучению данного вопроса. Так, в 2000 году российский ученный В.В. Козлов в своей монографии «Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития» определил организационную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития. Исследователь считает, что это также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью [8 ].

В.А. Спивак определяет культуру организации как очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам [22].

С.А. Карпов признает организационную культуру как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующихся со стратегией организации [9].

правила поведения

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводящих к успеху дела. Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Корпоративная культура — это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет нам выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Корпоративная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками учреждения в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность каждой организации.

— В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).

• Наиболее значимыми элементами культуры признаются ценности, миссия, цели организации, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению.

Таким образом, КК следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри организации, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала организации и позволяющих продвигаться к успеху.

Итак, изучив различные определения, мы трактуем понятие «корпоративная культура» как идеологию управления, направленную на повышение трудового потенциала и выражающую основные ценности организации.

Под идеологией управления мы понимаем систему взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегий ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации.

1.2 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует множество подходов к выделению элементов и характеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Наиболее известны 10 характеристик организационной культуры, предложенные А. Харрисом и Р. Мораном [26]:

1. Осознание себя и своего места в организации

2. Коммуникационная система и язык общения

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе

4. Привычки и традиции в области питания

5. Осознание времени, отношении к нему и его использование

6. Взаимоотношения между людьми

7. Ценности

8. Вера во что-то или расположение к чему-то

9. Процесс развития работника и научение

10. Трудовая этика и мотивирование

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Поэтому мы считаем возможным использовать их при изучении КК в конкретной организации.

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак [22].

Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к организационной культуре, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту, а именно:

Культура условий труда, Культура средств труда и трудового процесса, Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе, Культура управления, Культура работника

Также существует множество других походов к выделению элементов и характеристик КК.

С.П. Робинс предлагает рассматривать данный вопрос на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации (личная инициатива, направленность действий, управленческая поддержка и др.) [19].

В 1990 г. А.А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, науку, технику, производство [15].

М. Мескон и Ф. Хедоури рассматривают характер КК и взаимосвязь ее элементов под влиянием двух групп факторов — факторы внешней среды и факторы внутренней среды [13].

Во всех классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости.

1.3 ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Вопросам систематизации организационных культур по каким-либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено достаточно большое количество работ.

Например, основу типологии Р. Рюттингера определяет связь оргкультуры компании со спецификой вида деятельности [20].

Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работникам разные требования:

культура торговли

культура выгодных сделок (спекулятивная культура)

административная культура

инвестиционная (инновационная) культура

Мы полагаем, что культура медицинских организаций ориентируется на следующие параметры, разработанные Р.Л. Кричевским:

«культура власти»

«культура роли»

«культура задачи»

«культура личности»

четыре типа организационной культуры

гибкость и дискретность

Клан	Адхократия
Иерархия	Рынок

стабильность и контроль

Таблица 1 — Описание организационных культур

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.	Динамическое предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жесткая ориентация на конкурентоспособность.

Такое разнообразие типологий обусловлено тем, что КК компании определяется не только одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Характерно, что по одному признаку две компании могут относиться к одному типу, а по другому признаку — к разным типам культур.

1.4 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

Корпоративная культура медицинских учреждений в России — явление очень мало изучаемое. Зачем корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами?

КК существует в любой организации, независимо от ее размеров и сферы деятельности. В любом обществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми управляются члены группы. В одних организациях КК развивается неосознанно и соблюдается негласно, в других базируется на целом своде законов, обязательных к исполнению.

К сожалению, в учреждениях введение норм и практик <#»583822.files/image001.gif»>

Далее, изучая мнения старших медицинских сестер об КК на основе оценки десяти характеристик КК Харриса и Морана, мы получили следующие данные (табл.1)

Таблица 1 — Изучение организационной культуры на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (старшие сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Бал-лы	9,1	7,8	9	5,7	7	8,3	8,2	7,7	8	8,4

Таким образом, мы видим, что наиболее высоко старшие сестры оценивают характеристику «Осознание себя и своего места в организации», а также высокой оценки удостоилась характеристика «Внешний вид, одежда и представление себя на работе». Ниже всего старшие сестры оценили организацию питания сотрудников данного медицинского учреждения (рис.7).

В табл. 2 представлены результаты по изучению КК медицинских сестер больницы № 4.

Таблица 2 — Изучение организационной культуры сестринского коллектива на основе характеристик П. Харриса и Р. Морана (медицинские сестры)

	Осознание себя и своего места в организации	Коммуникационная система и язык общения	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотношения между людьми	Ценности и нормы	Вера и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
Баллы	9,1	7,8	8,6	4,9	8,3	8,9	8,9	7,6	8,4	8,4

Таким образом, с точки зрения медицинских сестер наиболее высокой оценки заслуживает характеристика «Осознание себя и своего места в организации», медицинские сестры высоко ценят отношения между людьми в коллективе, а также профессионализм, достоинство, уважение, бережное отношение к пациентам. Ниже всего медицинскими сестрами оценена организация питания сотрудников больницы (рис.8).

Проанализировав результаты анкетирования по методике «Измерение и диагностика организационной культуры», мы получили следующие результаты (таб.3, 4).

Таблица 3 — Результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	11	12,5	15,5	15,5	15	14
	В	10,4	5,8	9,1	11	9,1	7,9
	С	27,5	25,4	25,8	17,9	19,1	11,2
	Д	51,2	56,2	49,5	55,8	56,6	66,6
М/с	А	13,1	18,2	11,3	14,7	14,1	12,7
	В	12,4	15	12	13,3	13,7	11,6
	С	21,8	23,5	24,8	15,5	18,6	17,2
	Д	52,2	42,7	51,4	56,3	53,5	58,3

Примечание: А — клановая КК; В — адхократическая КК; С — рыночная КК; Д — иерархическая (бюрократическая) КК.

Таблица 4 — Результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	Вариант	Важнейшие характеристики организации	Общий стиль лидерства в организации	Управление наемными работниками	Связующая сущность организации	Стратегические цели	Критерии успеха
С/с	А	49	53	39,5	52,5	48	49,5
	В	24	18,3	36,2	31,2	36,6	25
	С	20,4	6,6	9,5	9,5	14,1	10,8
	Д	6,2	23	15,4	6,6	9,5	14,5
М/с	А	46	49,5	54,7	57,1	47,7	52
	В	22	17	15,4	21,4	24,1	21,4
	С	20,1	13,3	13,3	10,5	13,9	9,8
	Д	8,9	19,1	17,2	10,8	14,5	16,3

Примечание: А — клановая КК; В — адхократическая КК; С — рыночная КК; Д — иерархическая (бюрократическая) КК.

Для построения профиля КК сестринского коллектива ГКБ № 4, мы провели арифметические вычисления, результаты которых представлены в таблицах 5,6.

Таблица 5 — Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (в настоящее время).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	13,9	8,8	21	56
Медицинские сестры	14	13	20,2	52,2

Таблица 6 — Итоговые результаты по измерению и диагностике КК (желаемое).

	А Клановая КК	В Адхократическая КК	С Рыночная КК	Д Иерархическая (бюрократическая) КК
Старшие сестры	48,5	28,5	11,8	12,5
Медицинские сестры	20,2	13,4	14,4

Затем на шкале с цифровыми значениями (рис. 9), в соответствии с литерой варианта (А, В, С, Д), мы отмечаем точки, полученные после проведенных арифметических вычислений (таб. 5, 6).

Эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Точки из графы ответов «в настоящее время» мы соединили сплошной чертой, а точки, полученные при обработке графы ответов «желаемое» — пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников показывают, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть, и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидным? Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, Д), которым соответствуют определенные типы культур: А — соответствует клановой оргкультуре, В — адхократической, С — рыночной, Д — иерархической (бюрократической).

Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

2.3 ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Проанализировав результаты анкетирования (приложение В) по первой части, касающейся возраста и стажа исследуемых работников, мы можем сказать следующее: в данном коллективе работают в основном люди с большим стажем, среднего возраста. Это позволяет предположить, что сестринский коллектив ГКБ № 4 обладает большим жизненным и профессиональным опытом, а значит, имеет уже устоявшуюся организационную культуру.

Сравнивая мнения старших сестер и их подчиненных по поводу рассмотрения организационной культуры на основе десяти характеристик Харриса Морана, мы видим, что ответы руководства и подчиненных во многом совпадают.

Старшие сестры и сестринский персонал больницы дали самую высокую оценку (9,1) характеристике «Осознание себя и своего места в организации». Это говорит о том, как важна для них работа в коллективе, как они ценят свой коллектив и считают его частью своей жизни.

Одинаково оценили старшие и медицинские сестры характеристику «Коммуникационная система и язык общения» (7,8).

И руководство, и подчиненные считают, что профессиональная информация вполне доступна, общение между сотрудниками, общение с руководством находится на приемлемом уровне.

Внешний вид, стиль одежды, косметика и т.п. оценены старшими сестрами очень высоко (9), тогда как медицинские сестры считают, что не достает единого стиля спецодежды, хотя сотрудники стараются выглядеть хорошо за свой счет (8,6).

Самый низкий балл и у старших и у медицинских сестер получила характеристика «Организация питания сотрудников, их привычки и традиции в этой области» (5,7 и 4,9).

По нашим наблюдениям, действительно, организация питания сотрудников в больнице оставляет желать лучшего. Нет единого места для принятия пищи, сестринский персонал питается в основном в столовой отделения, после кормления пациентов или в сестринской комнате, где не всегда есть надлежащие условия для приготовления и хранения продуктов питания. Нет регулярности принятия пищи, нет качественных продуктов, что не может не сказываться на здоровье сотрудников.

Характеристика «Осознание времени, отношение к времени и его использование» оценивается старшими сестрами ниже (7), чем медицинскими сестрами (8,3).

Старшие сестры считают, что соблюдение сотрудниками временного распорядка нарушается, много времени уходит на посторонние дела, случаются опоздания на работу, задержка передачи утренней смены и т.п. Медицинские сестры считают, что стараются точно соблюдать установленный режим работы отделения, четко ощущают течение времени на рабочем месте, выполняя назначения врача.

Медицинские сестры довольны отношениями в коллективе (8,9), в основном считают отношения между сестрами доброжелательными, дружелюбными. Старшие сестры тоже склонны считать отношения между сотрудниками хорошими (8,3), но иногда в среде старших сестер возникает недопонимание, недоверие.

Характеристика «Ценности и нормы» высоко оценена средним медицинским персоналом отделений (8,9).

Медицинские сестры отмечают наличие в их коллективах высокого профессионализма, достоинства, уважения, отсутствия зависти к успехам других сотрудников, бережное, чуткое отношение к пациентам. Старшие сестры оценили эту характеристику чуть ниже (8,2), но тоже достаточно высоко. Видимо, это связано с их руководящей должностью, когда приходится скрывать свое истинное отношение к тому или иному вопросу.

Почти одинаковые результаты получила характеристика «Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то» (7,7 и 7,7).

Весь средний персонал не всегда верит в справедливость руководства больницы, в успех коллектива, помощь руководства, взаимопомощь, взаимовыручку.

Стабильно высокая оценка (8 и 8,4) получена для характеристики «Процесс развития работника и обучение». Сестринский персонал больницы постоянно, согласно утвержденному плану, проходит необходимое обучение, что строго контролируется старшими сестрами и главной сестрой больницы. Также руководство сестринской службы следит за профессиональным развитием своих сотрудников. Регулярно проводятся лекции, семинары, конференции по важным профессиональным вопросам; раз в год проводится конкурс на звание лучшей медицинской сестры больницы. Единственно, по мнению медицинских сестер, не хватает мероприятий по общему развитию (организация коллективных походов в театр, на выставки, экскурсии и т.п.).

И последняя важнейшая характеристика «Трудовая этика и мотивирование» получила одинаково высокие оценки (8,4) и у старших сестер, и у медицинских сестер больницы. Это указывает на высокую ответственность, грамотное разделение и замещение труда, опрятность и чистоту рабочего места. Также опрошенный персонал в основном устраивает оценка труда и вознаграждение, хотя не все удовлетворены возможностью карьерного роста в данной организации.

Исследование по методике, разработанной Кимом Камероном и Робертом Куином, позволило нам провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации (приложение Г).

Также оно дало возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволило сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой моделью. При этом мы постараемся подобрать необходимые способы реорганизации по каждому направлению.

По результатам проведенного анализа мы получили графическое изображение профиля организационной культуры сестринского коллектива ГКБ № 4, где фактическое состояние обозначено сплошной линией, а желаемое — пунктирной. Причем, как видно из представленной диаграммы, мнение старших медицинских сестер и их подчиненных практически совпадают (рис. 9).

Как показывает практика, ни в одной организации не может быть представлен только один тип организационной культуры. Это, как правило, преобладание одного типа плюс элементы другого или нескольких типов.

Как мы видим в нашем случае, максимальное значение вершины четырехугольника находится в углу Д, а следующая по значению вершина — в углу С, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о меньшем уклоне в сторону рыночной модели. Это указывает на следующие характеристики организации: очень формализованное и структурированное место работы; тем, что делают люди, управляют процедуры; лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы; организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Критерии эффективности данной организации — рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

Говоря об элементах рыночной модели, можно сказать, что в данной организации в последнее время произошло постепенное изменение системы финансирования и отношений со страховой компанией и государством. Поэтому организация начинает переходить на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Постепенно приобретают важность такие критические моменты, как управление конкурентоспособностью, стимулирование активности работников, управление обслуживанием пациентов. В этом как раз и проявляются элементы рыночной модели организационной культуры в изучаемой организации.

К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести прежде всего отсутствие возможности быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, недостаток гибкости системы управления и недостаток способности использовать инновации, формальный подход к заботе о сотрудниках, низкая возможность быстрого карьерного роста. Вообще, по нашему мнению, для эффективного функционирования организаций здравоохранения необходимо вытеснение организационной культуры государственной службы, ориентированной исключительно на соблюдение правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов. При этом важно сохранить такие ценности государственной службы, как лояльность государственных служащих, беспристрастность, профессионализм.

Вышесказанное подтверждается нашим исследованием. Так, по мнению опрошенных сотрудников, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры и элементами адхократической культуры (рис. 9): очень дружественное место работы, где у людей много общего; организация больше похожа на семью и держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к пациентам и заботы о них. Критически важные моменты: управление коллективами, управление межличностными отношениями, управление совершенствованием других, управление развитием культуры, стимулирование активности работников. Лидер определяется как пособник и наставник, т.е. ориентирован на людей и процессы, улаживающий конфликты, вовлекающий персонал в принятие решений и разрешение проблем. Также лидер проявляет искреннюю заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, гладкое функционирование и своевременность. Теория менеджмента данной организации гласит — участие укрепляет преданность делу. Также, для эффективной работы больницы опрошенные считают необходимым внедрить элементы адхократии, которые включают в себя предоставление новых, высокотехнологичных услуг, новаторство, творчество, рост и т.п.

2.4 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕСТРИНСКОГО КОЛЛЕКТИВА ГКБ № 4

Результаты проведенных нами исследований показали, что из десяти характеристик КК, предложенных Харрисом и Мораном, на последнем месте, по мнению всех медицинских сестер ГКБ № 4, находится организация питания сотрудников.

Питание в российских медицинских учреждениях — вообще одна из самых злободневных тем в современных условиях. Конечно, это и реабилитация больных, и щадящие диеты, квалифицированный обслуживающий персонал и современное тепловое оборудование, позволяющее готовить диетические блюда. Система хранения, разные категории больных — это целая идеология, которая должна быть подчинена гармоничной реабилитации и восстановлению сил больных пациентов. Но есть еще такая категория, как, собственно, медицинский персонал. Конечно, говорить о том, что дежурящая сутки в тяжелых, напряженных условиях медицинская сестра может быть голодной — это просто недопустимо. Поэтому питание в медицинских учреждениях должно быть подчинено не только организации питания собственно пациентов, но и полноценному питанию и отдыху медицинского персонала.

Безусловно, подход к организации питания именно в медицинских учреждениях должен быть особенным. Абсолютно понятно, что имидж больниц, где сотрудников не кормят совсем или кормят хуже, чем военнопленных, нужно менять. Менять всеми доступными методами, создавая современные управляющие структуры и вынося на все уровни власти идею о необходимости финансирования данных проектов.

Организация питания сотрудников становится неотъемлемой частью организационной культуры прозорливых и мудрых руководителей, которые отлично понимают, что удовлетворение элементарных физиологических потребностей на рабочем месте, как минимум, решает сгустки других проблем — от продуктивности труда до дисциплины на рабочем месте и лояльности сотрудников

Организация полноценного питания сегодня рассматривается как естественная, и даже необходимая часть социального пакета наемных работников. Московская Городская Дума, например, активно работает в том направлении, чтоб организация питания на рабочем месте для сотрудниковбыла обязанностью работодателя и практически закреплялась трудовым договором между наёмным работником и работодателем. В настоящее время, данная инициатива рассматривается и на Государственном уровне.

Исходя из вышесказанного, мы предлагаем организовать столовую для сотрудников больницы.

Организация столовой на предприятии:

Задача эта хлопотная, но, в конечном счете, себя вполне оправдывающая. Во-первых, проблема с организацией полноценного горячего питания будет решена, во-вторых, вы получите в свое распоряжение отличное помещение для проведения официальных и неофициальных мероприятий.

Начинать следует с подачи письменного заявления в территориальный орган госсанэпиднадзора . Вскоре после этого учреждение должна посетить группа работников санэпидемстанции, отвечающих за гигиену питания В зависимости от состояния и месторасположения будущей столовой ими будут выданы письменные рекомендации (обычно включающие пять-шесть пунктов), которые необходимо внимательно изучить. Точное выполнение этих рекомендаций позволит быстрее получить санитарно-эпидемиологическое заключение — документ, подтверждающий соответствие условий для — <#»583822.files/image010.jpg»>

Таблица 2 — Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди старших медицинских сестер ГКБ № 4.

Таблица 3 — Возрастной состав и стаж работы медицинских сестер ГКБ № 4.

№

Возраст

Общий стаж работы

Стаж работы в данном отделении

Менее 20

От 20 до 35

От 36 до 50

Старше 50

Профиль отделения

Менее 5 лет

От 5 до 15 лет

От 16 до 25 лет

Более 25 лет

Менее 5 лет

От 5 до 15 лет

От 16 до 25 лет

Более 25 лет

1.

*

Хирург.

*

*

2.

*

Хирург.

*

*

3.

*

Хирург.

*

*

4.

*

Хирург.

*

*

5.

*

Хирург.

*

*

6.

*

Хирург.

*

*

7.

*

Хирург.

*

*

8.

*

Хирург.

*

*

9.

*

Хирург.

*

*

10.

*

Хирург.

*

*

11.

*

Хирург.

*

*

12.

*

Хирург.

*

*

13.

*

Хирург.

*

*

14.

*

Хирург.

*

*

15.

*

Хирург.

*

*

16.

*

Хирург.

*

*

17.

*

Хирург.

*

*

18.

*

Терапевт.

*

*

19.

*

Терапевт

*

*

20.

*

Терапевт.

*

*

21.

*

Терапевт.

*

*

22.

*

Терапевт.

*

*

23.

*

Терапевт.

*

*

24.

*

Терапевт.

*

*

25.

*

Терапевт.

*

*

26.

*

Терапевт.

*

*

27.

*

Терапевт.

*

*

28.

*

Терапевт.

*

*

29.

*

Терапевт.

*

*

30.

*

Хирург.

*

*

31.

*

Хирург.

*

*

32.

*

Хирург.

*

*

33.

*

Хирург.

*

*

34.

*

Хирург.

*

*

35.

*

Хирург.

*

*

36.

*

Хирург.

*

*

37.

*

Хирург.

*

*

Итого

11

18

8

1

10

14

12

6

13

10

8

Таблица 4 — Результаты изучения организационной культуры на основе характеристик П.Хариса и Р.Морана среди медицинских сестер ГКБ № 4.

№	Осознание себя и своего места	Коммун. система. и язык общения	Внешний вид и т.д.	Организация питания	Осознание времени	Взаимоотн. между людьми	Ценности и нормы	Вера во что-то и отношение к чему-то	Процесс развития и обучения	Трудовая этика и мотивирование
1.	10	9	10	5	10	10	10	9	10	7
2.	10	8	10	4	10	10	10	8	10	7
3.	10	5	6	1	6	5	7	5	10	5
4.	10	10	10	1	4	9	7	7	2	5
5.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
6.	9	9	8	7	10	10	10	7	8	9
7.	10	3	10	2	9	9	9	6	10	10
8.	6	6	6	6	7	7	8	8	8
9.	5	5	7	9	8	6	9	7	9	9
10.	10	10	10	3	8	10	8	10	5	10
11.	10	10	10	3	8	10	8	10	5	10
12.	10	10	10	5	8	10	8	10	8	9
13.	9	5	9	10	8	8	10	8	10	8
14.	9	5	9	10	8	8	10	8	10	9
15.	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
16.	9	8	8	9	9	9	9	9	10	10
17.	10	5	7	1	10	10	10	7	10	8
18.	10	7	10	1	8	6	7	1	6	1
19.	7	9	7	7	9	8	9	9	10	9
20.	9	9	10	9	9	10	9	9	9	9
21.	10	10	10	1	1	10	10	5	1	9
22.	5	6	7	1	8	9	8	7	7	7
23.	10	10	10	3	10	9	9	9	9	10
24.	10	10	10	3	10	9	9	9	9	10
25.	10	8	10	5	9	9	10	10	10	10
26.	7	10	10	1	3	9	8	6	10	5
27.	5	8	6	4	9	10	8	7	9	10
28.	8	8	9	3	10	9	8	9	9	10
29.	10	10	7	3	10	9	8	6	10	7
30.	10	10	5	1	10	8	8	4	10	10
31.	10	10	9	3	9	10	10	10	10	10
32.	10	5	5	5	5	6	8	5	10	5
33.	10	7	10	5	10	10	10	10	10	10
34.	7	9	9	8	10	10	10	10	10	10
35.	7	8	9	8	7	9	8	6	8	8
36.	10	10	10	9	9	10	10	10	10	10
37.	9	7	8	8	9	9	9	10	7	10
Итого	337	289	321	184	307	330	329	284	311	314

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица 1 — Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 2 — Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди старших медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

Таблица 3 — Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 3 (продолжение) — Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (в настоящее время)

Таблица 4 — Результаты по измерению и диагностике организационной культуры среди медицинских сестер ГКБ № 4 (желаемое)

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ДОГОВОР N ____

на оказание услуг организации питания сотрудников

г. _____________

«___»___________ ____ г.

______________, именуемый в дальнейшем «Заказчик», в лице ______________, действующего на основании ___________, с одной стороны, и _____________, в лице ____________, действующего на основании Устава, именуемый в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

.2. Предметом настоящего Договора является передача Исполнителю Заказчиком функций по организации питания сотрудников Заказчика.

Перечень передаваемых Заказчиком Исполнителю функций:

.2.1. Производственно-хозяйственная и торгово-обслуживающая деятельность столовой, обеспечивающая высокое качество приготовления пищи и высокую культуру обслуживания сотрудников Заказчика.

.2.2. Своевременное обеспечение столовой продовольственными товарами, необходимыми для ведения производственного и торгово-обслуживающего процесса.

.2.3. Внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

.2.4. Изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fwww.com-papers.info%2Flib04%2Fb04286z.htm&text=%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2&l10n=ru&sign=13c0e8a62df4bd3164d40ec80ac08f02&keyno=0> с учетом рыночных методов хозяйствования.

2.5. Рациональное разделение труда в торгово-обслуживающей деятельности столовой.

2.6. Ведение учета и своевременное представление отчетности о производственно-хозяйственной деятельности столовой.

2.7. Соблюдение правил торговли и ценообразования.

2.8. Организация <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fwww.com-papers.info%2Flib04%2Fb04286z.htm&text=%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%BF%D0%BE%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2&l10n=ru&sign=13c0e8a62df4bd3164d40ec80ac08f02&keyno=0>ведения нормативно-справочной информации, относящейся к функциям столовой.

3. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает на себя обязательство выполнять в интересах Заказчика переданные ему функции (далее — «услуги»).

4. За оказание услуг по настоящему Договору Заказчик уплачивает Исполнителю вознаграждение в размере, порядке и сроки, установленные настоящим Договором.

• ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

1. Исполнитель обязуется:

1.1. Оказать Заказчику услуги, указанные в п. 1.2 Договора.

1.2. Представить Заказчику на утверждение список сотрудников привлекаемых к выполнению Договора.

1.3. Не передавать и не показывать третьим лицам находящуюся у Исполнителя документацию Заказчика.

1.4. Сотрудничать при оказании услуг по настоящему Договору с иными контрагентами Заказчика.

1.5. До ___ числа каждого месяца представлять Заказчику ежемесячно письменные отчеты о ходе оказания услуг по настоящему Договору.

2. Заказчик обязуется:

2.1. Предоставить Исполнителю помещение столовой с оборудованием для приготовления пищи.

2.2. Ежедневно информировать Исполнителя о планируемом количестве сотрудников принимающих пищу в столовой.

2.3. Оплачивать услуги Исполнителя в порядке, сроки и на условиях настоящего Договора.

2.4. Выделять средства для покупки продуктов питания , необходимых для приготовления пищи.

2.5. Подписывать своевременно Акты об оказании услуг Исполнителем.

3. Исполнитель имеет право:

3.1. Получать от Заказчика любую информацию, необходимую для выполнения своих обязательств по настоящему Договору. В случае непредставления либо неполного или неверного представления Заказчиком информации Исполнитель имеет право приостановить исполнение своих обязательств по настоящему Договору до представления необходимой информации.

3.2. Получать вознаграждение за оказание услуг по настоящему Договору.

4. Заказчик имеет право:

4.1. Получать от Исполнителя услуги в соответствии с п. 1.2 настоящего Договора.

5. Предоставление услуг, не указанных в перечне функций, оформляется дополнительным соглашением Сторон и оплачивается отдельно и дополнительно.

6. Стороны обязуются хранить в тайне коммерческую, финансовую и иную конфиденциальную информацию, полученную от другой Стороны при исполнении настоящего Договора.

• ПОРЯДОК ИСПОЛНЕНИЯ ДОГОВОРА

1. Исполнитель ежемесячно предоставляет Заказчику письменные отчеты о ходе оказания услуг по настоящему Договору, на основании которых Стороны составляют и подписывают Акт об оказании услуг.

2. Подписываемые Сторонами Акты об оказании услуг являются подтверждением оказания услуг Исполнителем Заказчику.

3. Отчеты предоставляются Исполнителем до ___ числа месяца, следующего за отчетным месяцем, Акт об оказании услуг составляется и подписывается Сторонами в течение ___ (______) рабочих дней со дня предоставления отчета.

4. При оказании услуг, не указанных в перечне функций, Исполнитель представляет Заказчику дополнительный отчет и Стороны подписывают дополнительный Акт об оказании услуг, который является подтверждением оказания дополнительных услуг Исполнителем Заказчику.

• ПОРЯДОК ОПЛАТЫ

1. Вознаграждение Исполнителя составляет ______ (_______) рублей, включая НДС в размере _______ (___________) рублей.

2. Вознаграждение уплачивается ежемесячно до ___ числа текущего месяца.

3. Вознаграждение уплачивается путем перечисления суммы, указанной в п. 4.1, на расчетный счет Исполнителя.

4. Датой оплаты денежных средств считается день зачисления денежных средств на расчетный счет Исполнителя.

• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязательств по настоящему Договору Стороны несут иную ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

2. Ни одна из Сторон не будет нести ответственности за полное или частичное неисполнение другой Стороной своих обязанностей, если неисполнение будет являться следствием обстоятельств непреодолимой силы, таких как: пожар, наводнение, землетрясение, забастовки и другие стихийные бедствия, война и военные действия или другие обстоятельства, находящиеся вне контроля Сторон, препятствующие выполнению настоящего Договора, возникшие после заключения Договора.

Если любое из таких обстоятельств непосредственно повлияло на неисполнение обязательства в срок, указанный в Договоре, то этот срок соразмерно отодвигается на время действия соответствующего обстоятельства.

3. Сторона, для которой сделалось невозможным исполнение обязательств по Договору, обязана не позднее 5 дней с момента их наступления и прекращения в письменной форме уведомить другую Сторону о наступлении, предполагаемом сроке действия и прекращении вышеуказанных обстоятельств.

• ПОРЯДОК РАССМОТРЕНИЯ СПОРОВ

1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть между Сторонами, будут разрешаться путем переговоров.

2. При неурегулировании в процессе переговоров спорных вопросов споры подлежат рассмотрению в Арбитражном суде г. _________________.

• СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

1. Срок действия настоящего Договора с «___»________ _____ г. по «___»_______ ____ г.

2. Настоящий Договор может быть расторгнут по обоюдному согласию Сторон.

3. Если ни одна из Сторон не заявит о своем желании расторгнуть настоящий Договор за ___ (________) дней до окончания срока действия, настоящий Договор считается пролонгированным на следующий _______ на тех же условиях.

4. Все изменения и дополнения к настоящему Договору, а также его расторжение считаются действительными при условии, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями обеих Сторон.

• ИНЫЕ УСЛОВИЯ

1. Все дополнительные соглашения Сторон, Акты и иные Приложения к настоящему Договору, подписываемые Сторонами при исполнении настоящего Договора, являются его неотъемлемой частью.

2. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из Сторон.

9. АДРЕСА И РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

Заказчик: ____________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Исполнитель:

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Философия управления ГКБ № 4.

Миссия — служить обществу и потребителям, оказывая высококачественную медицинскую помощь всем нуждающимся.

Базовые цели

1. Рост к взаимной выгоде организации, пациентов, общества.

2. Справедливую прибыль — высокому качеству нашей организации.

• Прогресс во всем — основа нашей организационной культуры.
• Наша организация — единая команда, высокий дух.
• Качество наших услуг — это наше лицо.
• Каждый работник — достояние нашей организации.

Кодекс поведения

1. Имидж больницы — наша честь и гордость.

2. Желание пациента — для нас закон.

• Творческий потенциал каждого — общей цели.
• Трудовой коллектив — наша общая семья.
• Полному доверию — высочайшая ответственность.

6. Организуй самого себя — делай трудное привычным, привычное — легким.

7. В здоровом теле — здоровый дух.