Руководство каждой организации на определенном этапе ее развития начинает понимать, что не только финансовые потоки являются тем стимулом, который заставляет работать отлаженный механизм производства, продажи или оказания услуг.
Существуют определенные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходит на работу, клиентов — совершать повторные заказы, поставщиков — предоставлять скидки, и не всегда эти факторы материальные. Мало того, не всегда их можно подвергнуть всестороннему глубокому анализу так, как это возможно при работе с материальными объектами.
Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми — носителями этой культуры, — самое значимое конкурентное преимущество организации. В современном бизнесе способность понимать культуру и знание способов ее изменения относят к важнейшим качествам менеджера.
Внимание на феномен организационной культуры было впервые обращено в 70-х гг. XX в. в связи с успехами японской экономики и так называемым «японским вызовом», сильно обеспокоившим американских предпринимателей, менеджеров и ученых. Но, справедливости ради, надо отметить, что некоторые аспекты того, что мы сейчас называем организационной культурой, были отражены еще в работах М. Вебера и Т. Парсонса, а также Ч. Бернарда, Г. Саймана, К. Уэйна.
Начиная с середины 80-х гг., число работ, посвященных проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что свидетельствует о значимости и важности этой организационной подсистемы. Рассматриваемые нами аспекты организационной культуры основываются на концептуальном подходе и теоретических положениях, содержащихся в работах известного американского социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара Шейна (Edgar Schein).
В своей книге «Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди практикующих менеджеров.
Понятие Организации
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией.[1, с.55.]
К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.
Корпоративная культура управления предприятием
... организационной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения. Изучение корпоративной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией ... на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы. Актуальность темы ... среди ...
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем определение: Организация — объединение людей объеденненых для достижения какой — либо цели решение каких-либо задач, на основе принципа разделения труда обязанностей и иерархической структуры.
Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких.
И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.
Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Один простой пример: «Макдональдс» является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих «за кулисами», ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение «Макдональдс» имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например: закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.
Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая «Макдональдсу» стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимосвязать их с наименьшими затратами.
Понятие культуры организации
Организационная культура – совокупность ценностей обычай, традиций, норм, которые способствуют к уникальности той или иной организации.
От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается).
Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше.
Организационную культуру можно выразить через композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.
Организационная культура
... культуре организации В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; ...
Выделяются три уровня организационной культуры (по Э. Шайну):
1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);
2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);
3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).
Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы.
Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.
Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.
Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает).
У него своя контркультура.
Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.
Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.
Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепенное для членов организации).
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо).[6]
Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шейну):
- решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
— решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).
На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
Организационная культура поддерживается:
- системой оценки и контроля над деятельностью членов организации;
- способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
- кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
- соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.
Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях:
- организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
- организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;
- поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;
- могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
Модели влияния организационной культуры [7]
Роль спонсорства в организациях культуры
... крупнейших европейских турниров. Спонсорство в области культуры и искусства На втором месте - спонсорство в сфере культуры и искусства. Здесь наиболее перспективным является спонсорство конкретных телевизионных программ ... т. п.). Спонсироваться могут конкретные лица, группы лиц, организации или мероприятия, различные кампании в разнообразных областях человеческой деятельности. С другой стороны, ...
Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:
- модель Сате,
- модель Питерса и Уотермана,
- модель Парсонса,
- система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате
По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
- в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);
- в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;
- в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);
- в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана
По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:
- через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
- внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
- поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
- формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
- взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;
- обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Модель Т. Парсонса
По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:
- повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;
- повышая целеустремленность членов организации;
- повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);
- повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели, конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:
- интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
- интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;
- средства (инструменты) — результаты (показатели работы).
13 стр., 6369 слов
Организационная культура и ее роль в организации книжного дела ...
... издательство «Эксмо». В первой главе курсовой работы рассматривается аналитический подход организационной культуры, а именно: определяется понятие организационной культуры, приводятся их классификации, рассматривается теория имиджа организации. ... чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. ...
Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:
- üигнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;
- üсистема управления подстраивается под существующую организационную культуру;
- üорганизационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;
- üстратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.
Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния. В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).
В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).
В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма).
Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).
В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной культуры. Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если: имеется долгосрочный наем кадров; применяется групповое принятие решений; имеет место групповая ответственность персонала; идет умеренное продвижение кадров; осуществляется неформальный контроль; реализуется умеренно специализированная карьера; осуществляется всесторонняя забота о человеке. Оучи положительно ответил и на вопрос о возможности слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) применяя у себя:
Организационная культура как элемент управления организацией
... в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Организационная культура - это новая область знаний, ...
- медленное продвижение кадров (вместо быстрого);
- умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной);
- неформальный контроль (вместо формального);
- групповое принятие решений (вместо индивидуального);
- всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).
Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.
В связи с этим необходимо отметить, что организационная культура должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.
Система пожизненного найма (СПН) в своем классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет, и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).
Система оплаты труда построена на следующих принципах:
- чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника);
- чем выше квалификация, тем выше заработок;
- зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;
- периодически, 2 — 3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;
- премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;
- единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим;
- реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев).
Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5 — 3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).[4, с.23.]
Методологическая культура как основа научно-исследовательской ...
... структуре методологической культуры занимает методологическая рефлексия - это взгляд личности исследователя на себя не только с точки зрения накопленного теоретико-практического опыта на основе ... и предмет, гипотезу, цель и задачи исследования, отбирать адекватные методы и методики, осуществлять постановку эксперимента. Суть научно-методического уровня заключается в том, что исследователь ...
Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.
Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообуславливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.
Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5». Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.
Власть в организации можно осуществлять:
- на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);
- на основе вознаграждения;
- на основе принуждения и страха;
- на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;
- на основе личного участия и примера;
- на основе экспертных советов и решений, консультаций;
- на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);
- на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);
- на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).
Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие. Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообуславливает две другие. На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации. Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.).
Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации).
Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).
Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру: отправитель — канал связи — получатель — обратная связь. Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.
Толерантная культура как основа социальной стабильности
... одним из действенных средств формирования толерантной культуры личности выступает искусство как система гуманистических ... идет к возвышению» [3]. Основой восходящего развития души, согласно Шакариму, ... культуры поведения и т.д. Жизнь человека является не только общественной деятельностью, в которой возникает, и формируются личностные контакты, взаимоотношения, коллективное сближение, организация ...
Факторы, влияющие на формирование культуры организации.
Существует много факторов, влияющих на организации, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задача, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.[8]
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей,
пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру. Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.
Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации. Задача лидера — обеспечить соответствие организации ее внешней средне. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрирует понятие экономического здоровья, служение потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры в организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивалась и выявлялась во время изменений, часто бессознательно — введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или уровня в иерархии. Однако, несмотря на то, что является ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовалось со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. [3, с.45.]
Культура безопасности как неотъемлемый элемент культуры производства. ...
... с этой точки зрения термин культура применим к безопасности производства. Другими словами, культура безопасности означает некоторый стиль поведения, выполнения работ, их организации, который обеспечивает безопасность. Культура безопасности применительно к организациям и физическим лицам означает ...
Рассмотрим основные факторы:
1. История и собственность;
2. Размер;
3. Технология;
4. Цели и задачи;
5. Окружение;
6. Люди.
История и собственность
Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуpу. Остальные пять факторов тоже по — разному влияют даже на организации с аналогичной историей и собственностью. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе. Централизованная собственность, обычно семейных фиpмах или в организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуpе власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияние, которая основана на других источниках силы. Изменения в организациях — слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров — часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.
Размер
Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованны, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру — многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культуp.
Технология
Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по исследованию промышленности определила тpи основных категории
систем производства:
Штучное и мелкосерийное производство:
- A. производство единиц (продукции) по требованию потребителя;
- B. производство образцов;
- C. поэтапное изготовление крупно — масштабного оборудования;
- D. производство маленьких партий по требованию потребителя;
Большие серии и массовое производство:
- A. производство больших серий;
- B. производство больших серий на сборочных линиях;
- C. массовое производство;
Поточное производство:
- A. промежуточное производство химикалиев на многоцелевом заводе;
- B. непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ и подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в организации.
Термин «технология» относится не только к промышленности, но и к методам представления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все, же основные соответствия можно перечислить:
- рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;
- дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдении и компетенции.
Это больше подходит к ролевой культуре;
- технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капитальных вложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
- разрывные, отдельные операции — единичное производство и одноразовая работа — подходят для культуры власти или культуры задачи;
- быстроменяющиеся технологии требуют культуры задачи или власти (здесь они более эффективны);
- задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.
На рынках, где координация и однородный подход более важны, чем
адаптация, подойдет ролевая культура.
Цели и задачи
Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:
- прибыль,
- качество продукта или услуг,
- выживание,
- хорошее место для работы,
- рост,
- место на рынке,
- национальный престиж,
- репутация.
Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь между ними — цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой — то период времени.
Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями — риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами — и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.
Окружение
Традиционные теории управления подразумевали «замкнутую» организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которая, являлась рынком сбыта их продукции, но, тем не менее, имела на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда «там» что-то происходит.
На сегодня основной характеристикой окружения — экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического — является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей. Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали «органической структурой», способны более эффективно справиться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой «механистической» структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуpе роли. Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи.
С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемой состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и
решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого, они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии).
Люди
Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой — нет, это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1) Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры.
2) Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культуpа.
3) Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культуpой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на «личность» и отрыве мышления.
4) Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
5) Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.
Этот тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, «ключевые» сотрудники в организации, или «доминирующая коалиция», как считают, является важным детерменнантом ее культуры.
Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации — это пути выполнения работы и хаpактеpотношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждения и традиции, они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура — важный фактор в достижении эффективности организации.
Заключение
В данной работе проведен всесторонний анализ понятия «культура организации». Используемая модель, разработанная и определенная Роджером Харрисоном, различающая четыре «идеологии» культуры: власти, роли, задачи и личности, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации. Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов: история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, люди.
Были рассмотрены принципы организационной культуры на основе существующей известной фирмы («Макдональдс»).
При ознакомлении с главой о влияния культуры на организационную деятельность были рассмотрены различные ее модели (В. Сате, Т. Питерса — Р. Уотермана, Модель Т. Парсонса), а также основные факторы, влияющие на культуру организации.
Культура — это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления плана. При этом добиться, чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура.
Список используемой литературы, А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко, А.Н.Занковский
3. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №5
А.М.Смолкин
М.:ИНФРА-М, 2001г.
5. «Менеджмент организации». Учебное пособие./ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 1995г.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
