Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:
- Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
- Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
- Степень дифференциации продукции.
В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
- Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
- Стратегические задачи.
Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
- Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.
Ограничение использования модели «5 сил Портера»
Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.
Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level).
Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.
Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.
Влияние стратегии на организационную культуру
... влияние стратегии на культуру организации и рассмотреть на конкретном примере. Объект исследования - организационная культура Предмет исследования - взаимосвязь организационной культуры и стратегии ... какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру и т.п. При ... управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. ...
«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет М.Портер.
После того как компания определилась с тем, на какие именно сегменты рынка она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно позиции, которые она будет занимать в этих сегментах.
Позиция продукта
Окружности – это конкуренты, радиус кружка пропорционален объему реализации продукции на рынке.
Позиционирование проводят в следующей последовательности:
1.оценивают продукцию фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям (цены и качества; возможны и другие критерии);
2.все исследуемые продукты наносят на поле матрицы с использованием дополнительного показателя – объема реализации – в качестве радиуса;
3.подобная оценка проводится для всех важнейших рынков;
4.по степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке в целом;
5.исходя из принципа предпочтительности деятельности там, где конкуренция меньше, корректируется политика фирмы с точки зрения цены и качества.
Формирование конкурентной стратегии по модели Портера
В центре внимания предприятии, согласно модели Портера, стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. 5 движущих сил конкуренции, выделяемые Портером: конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели и продукты-заменители.
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка.
Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рисунке:
Матрица конкуренции (по Портеру)
| Стратегическое преимущество | |||
| Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | ||
| Стратеги-ческая цель | Вся отрасль | Дифференцирование | Лидерство в области затрат |
| Один сегмент рынка | Концентрация на сегменте |
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.
Выяснение особенностей исходной ситуации – основа для оценки, какая из позиций в матрице конкуренции может принести предприятию наибольший успех. Модель Портера пригодна прежде всего для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции.
Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из 3-х стратегий:
1. Лидерство в области затрат.
Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.
Необходимые предпосылки:
- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);
- строительство производственных сооружений эффективной величины;
- строжайший контроль расходов;
- использование возможностей затрат, например, отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.
Преимущества стратегии Портера:
1. Предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка.
2. Преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца.
3. Низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера.
4. Низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках.
5. При появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.
2. Стратегия дифференцирования
Основная идея: продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.
Затраты играют второстепенную роль. Примеры успешного дифференцирования: Mercedes (марка, качество, престиж), Braun (электроприборы особого дизайна).
Необходимые предпосылки:
- особая известность предприятия;
- широкие исследования;
- соответствующий дизайн;
- применение материалов высокого качества;
- интенсивная работа с потребителями;
- учет отношения «цена – качество».
Преимущества дифференцирования:
1. Потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами.
2. Лояльность клиента и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок.
3. Высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
4. Своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.
5. Высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.
3. Концентрация на сегменте
Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.
Необходимые предпосылки:
- предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;
- преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к пяти конкурентным силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.
Критика концепции Портера : Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды.
Риск, связанный с отдельными стратегиями матрицы Портера:
1. Риск лидерства в области затрат
- принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
- концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;
- непредсказуемые повышения затрат, например, стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференцирования не смогут быть более уравновешены.
2. Риск дифференциации
- отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке;
- характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование, может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение;
- подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.
3. Риск концентрации
— различие в ценах между продуктами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдают разницы в цене.
- всегда имеется опасность уменьшения различий между желаниями клиента и всего рынка;
- конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.
Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.
Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента:
Структура отрасли, в которой действует фирма.
Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет.
Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли.
Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.
Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли – отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах».
Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.
Предыдущая360361362363364365366367368369370371372373374375Следующая
Дата публикования: 2014-11-04; Прочитано: 408 | Нарушение авторского права страницы
