Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или само оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления организационного поведения существует своя организационная культура, и все они составляют единое целое.
Организационная культура
Целью моей контрольной работы стал алгоритм по разработке способов изменения культуры организации в коллективе фирмы ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
1. Изучить методологические основы способов изменения культуры организации в производственных коллективах;
2. Провести анализ действующей системы организационной культуры, а также определить ее основные недостатки;
3. Разработать Алгоритм по изменению организационной культуры в фирме ЗАО «Камская торгово-промышленная компания».
|
При сборе информации для контрольной работы мною были использованы такие методы, как опрос, тестирование. |
1.1. ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. анализируется в различных публикациях в разных аспектах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.
Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.
метод самоотчета по вопросам анкеты
Ø Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как только вы начали ее читать?
Ø Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?
Ø Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?
Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.
ОК человека базируется на следующих качествах личности:
позитивная реакция на лиц, имеющих власть
желание конкурировать.
умение убеждать
- играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
- терпимость к рутинной административной работе.
Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.
Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:
- неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,
- обязанность соблюдения определенных правил поведения,
- низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,
- особенности географической среды.
Характеристика организационной культуры охватывает:
- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Организационная культура
1.2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ
Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.
Доминирующая культура, Субкультуры
Организационная культура
Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б Субкультура филиала В
Рис. 1. Схема приоритетов организационной культуры
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации (рис.2).
Общая часть ОК
ОК
ОК а/м базы компании ОК бухгалтерии
Особенная часть
ОК отдела
менеджмента
Рис. 2. Влияние всех составляющих на культуре организации
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Сильная культура
Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
подбора работников –
Действия высших руководителей
Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:
- пружинистая спортивная походка,
- опрятный внешний вид,
- современный стиль в одежде и внешности,
- дружелюбное отношение к каждому работнику,
- постоянно хорошее
- искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
- положительный имидж руководителя во внешней среде.
Социализация
1.3. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ
В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.
Информация, Традиции.
Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
2. Анализ действующей организационной культуры в ЗАО «КТПК»
Объектом моего исследования стала организационная культура закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания», далее сокращенно ЗАО «КТПК». Данная организация специализируется на торговле новыми автомобилями «КамАЗ», приобретенными на вторичном рынке.
В ЗАО «КТПК», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.
ЗАО “КТПК” в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:
- Ø передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
- Ø привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
- Ø создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
- Ø разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
- Ø проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например, в «Камской ТПК» показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;
- Ø формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданных менеджерами ЗАО «КТПК» продукции (а/м КамАЗ);
- Ø стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
- Ø доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
- Ø развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
- Ø обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
- Ø подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.
Организационный кризис.
Ø На 2004 год ЗАО «КТПК» переживает кризис потери клиентов из-за улучшения экономической политики ОАО «КамАЗ», от которой напрямую зависит положение дел на фирме: «КамАЗ» не отпускает свою продукцию по взаимозачету, только по денежной форме расчета, отсюда – нет «зачетных» машин — нет «зачетных» скидок. Цены на заводе и цены в ЗАО «Камская ТПК» практически сравниваются. Покупатель, ранее заинтересованный невысокой ценой, выбирает и предпочитает гарантии и престиж завода мизерной разнице в цене.
Смена руководства
Ø Руководители в ЗАО «КТПК» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.
Стадии жизненного цикла организации
- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
Ø С целью выяснить мнение работников (отдел менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (таблица):
|
Вопросы |
Ответы |
||||
|
Да |
нет |
не вполне |
не волнует этот вопрос |
ИТОГО |
|
|
Устраивают ли Вас границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах) |
9 |
2 |
2 |
1 |
14 |
|
Устраивают ли Вас награждения и наказания, имеющие место быть в фирме? |
11 |
2 |
1 |
0 |
14 |
|
Устраивают ли Вас личностные отношения между сотрудниками фирмы (в т.ч. начальник-подчиненный; сотрудники одного уровня и т.п.)? |
3 |
5 |
4 |
2 |
14 |
|
Устраивает ли Вас идеология фирмы ? |
12 |
1 |
1 |
0 |
14 |
|
Устраивает ли Вас определение и распределение статусов в организации ? |
2 |
5 |
7 |
0 |
14 |
В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени устраивает существующие в фирме элементы ОК.
- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Ø Образ и репутация учредителя для всех (практически без исключения) был и остается очень хорошими. Можно выразиться в двух словах: «Первый тост за учредителя» (причем даже без его присутствия).
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
Возраст организации.
Ø Возраст ЗАО «КТПК» 8 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК.
Ø Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».
Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно.
2.1.Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры организации в ЗАО «КТПК»
Управление культурой организации ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные подразделения:
- руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)
субъектом
Их управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.
По количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «КТПК» соответствует производственным задачам текущего и будущего года.
|
Наименование |
Списочная числ-ть на 01.03.03г. |
Нормативная численность на 2004г. |
||
|
человек |
% |
человек |
% |
|
|
Всего |
43 |
100 |
50 |
100 |
|
в т.ч. |
||||
|
§ Производственные рабочие |
22 |
51,1 |
30 |
60,0 |
|
§ Руководящий состав |
6 |
14,0 |
5 |
10,0 |
|
§ Специалисты |
15 |
34,9 |
15 |
30,0 |
Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет:
- средний уровень образования 12,5 усл.класса;
- средний возраст работающих 36,4 усл.лет;
- средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.
Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.
В ЗАО «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:
- высшее техническое 66,67%
- высшее юридическое 16,67%
- высшее экономическое 16,67%
Качество подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:
- высшее образование 86,67%
- среднее специальное 13,33%
Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.
человеческим ресурсом
К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.
Информационные ресурсы
методы административного воздействия
Организационное воздействие
- хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;
- коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
- правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
- наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка;
- наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
- используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда
распорядительных воздействий.
- четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;
- Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий.
На мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.
социально-психологические методы-
- полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
- поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».
Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:
- организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);
- проведение тренингов и семинаров для руководителей;
- Ø Коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.
Наличие субкультур.
управления культурой
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
2.2. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:
1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4) изменение критерия стимулирования,
5) смена акцентов в кадровой политике;
6) смена организационной символики и обрядности.
Можно предположить три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «КТПК».
первого сочетания
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второе сочетание
Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание
 |
До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.
В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.
3. АЛГОРИТМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЗАО «КАМСКАЯ ТПК».
3.1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
3.2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3.3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
3.4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
3.5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
3.6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
3.7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
3.8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
3.9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
3.10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
3.11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
3.12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
3.13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.
ОК в организации может формироваться четырьмя путями:
v долговременной практической деятельностью.
v деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).
v искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
v естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://litfac.ru/kontrolnaya/organizatsionnaya-kultura-i-upravlenie-izmeneniyami/
1) Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999
2) Э.А.Смирнов «Основы теории организации», М., 2000
3) А.И.Пригожин «Современная социология организаций», М., 1995
4) А.Н.Занковский «Организационная культура» —
9) Конспекты лекций
