Формирование и развитие организационной культуры на предприятие

метки: Культура, Предприятие, Организационный, Формирование, Организация, Персонал, Сотрудник, Управление

Глава 2. Изучение организационной культуры на примере ООО «УралСпецКомплект» 29

2.1. Общая характеристика ООО «УралСпецКомплект». 29

2.4. Организационная культура предприятия. 42

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников. Организационная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач — самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

«Организационная культура» — все еще слишком неопределенный термин для описания всего, что лежит за видимой жизнью организации, за поведением людей, их работой, их отношениями и в конечном счете — финансово-экономическими результатами. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем определением, что культура организации — это воплощение отношения работников компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям, которые проявляются в их поведении. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это дело нельзя пускать на самотек. Успеха не добиться, если его не готовить. Успех в первую очередь приходит к тем компаниям, которые уделяют большое внимание своим сотрудникам и формированию у них настроя на высокие рабочие результаты и поддержку целей организации.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна, и многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Организационная культура определяет стратегию предприятия; цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, общими для всех.

Корпоративная культура в организации (на примере ресторана «Забайкалье»)

... Объектом нашего исследования является корпоративная культура организации. Предметом данного исследования является процесс формирования корпоративной культуры. Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культура и анализ корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье». Для достижения цели поставлены и реализованы следующие ...

Для российских организаций актуальность темы организационной культуры особенно велика, поскольку новые экономические преобразования нуждаются в институциональной оформленности необходимых ценностных приоритетов на уровне общества и организаций. Так, по мнению многих ученых, недооценка культуры, национальных особенностей менталитета негативно сказалась на первых результатах рыночных реформ в России, а потому сегодня следует более внимательно анализировать возможности и ограничения преобразований, учитывая национальный фактор организационной культуры.

Теоретическое обоснование концепции организационной культуры отечественными специалистами в силу относительной новизны выглядит еще весьма скромно, а требуемое для управления развитием культуры методическое обеспечение практически отсутствует. Этим обуславливается необходимость в расширении исследований в области теории и методологии организационной культуры и выработке подхода к их применению на практике.

Объект исследования ООО «УралСпецКомплект».

Предмет анализа – организационная культура предприятия ООО «УралСпецКомплект».

Цель дипломной работы – формирование и развитие организационной культуры на примере предприятия ООО «УралСпецКомплект».

В соответствии с выдвинутой целью и предметом исследования предусматривается решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы организационной культуры.

2. Проанализировать организационную культуру ООО «УралСпецКомплект».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры на предприятие.

Для написания дипломной работы в основном были использованы труды таких авторов как: Грошев И.В., М. Армстронг, Шаталова Н.И. Некоторые аспекты этой проблемы нашли отражения в трудах Алехина О.Е., Добролюбова Е. А., Капустина С.Н Комарова Е. И., Суркова С.А., Федосеева В.Н и т.д.

При выполнении настоящей работы были использованы специальные литературно-справочные источники: финансовые справочники, учебники, монографии и диссертации, периодическая литература и т. д.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений и списка используемой литературы.

В первом разделе рассмотрены основные понятия организационной культуры её сущность, функции и структуру.

Во втором разделе проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» с помощью эмпирических методов исследования в частности при помощи опроса и теста, которые при минимальных затратах, как финансовых, так и временных позволяют наиболее точно определить тип организационной культуры и её недостатки, также использовался системный подход. Данные методы позволят наиболее точно определить тип культуры в данной организации, кроме этого эти методы позволят узнать какую культуру хотят видеть работники данного предприятия, также будут выявлены основные проблемы организационной культуры предприятия.

В третьем разделе предложены пути решения выявленных проблем, а также разработан проект кодекса организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект» на основе результатов теста и анкеты.

Культура организации

... культура огранизации» и «организационная культура», которые некоторыми авторами определяются как разные, однако, учитывая специфику данного реферата позволю себе эти два понятия объединить. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИЯ Организация ... широкого спектра социальных услуг. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от ...

В заключении показано, как решены поставленные в работе задачи. Формулируются выводы и рекомендации.

ООО «УралСпецКомплект»

В свете вышеизложенного представляется, что исследование организационной культуры предприятия, на предприятии имеет существенный научный и практический интерес для предприятия.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1. Понятие и уровни организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура – это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе.

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рассматривая основные случаи и контексты употребления термина «культура», мы сталкиваемся с современным пониманием культуры как культуры исторической эпохи, национальной культуры, культуры специфических сфер деятельности человека.

Культура включает в себя материальные (машины, здания и сооружения и т.д.) и нематериальные (знания, умения, навыки, мировоззрение, нравственные и эстетические уровни развития и т.д.) результаты деятельности людей.

Культура – понятие коллективное, то есть культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой.

Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы.

Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Схематично организационная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации

Рис. 1. Укрупненная модель организационной культуры

Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и др. материальных процессов.

Организационная культура тесно связана с такими понятиями, как корпоративная культура, деловая этика, философия бизнеса, организационное поведение. Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой

Организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью — управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления – его идеологию.

Культура государственного управления (2)

... культуры государственного управления 1.1 Понятия и типы организационной культуры Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ...

Особо следует отметить влияние организационной культуры на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который работает на станке, и от его квалификации, понимания, отношения к работе зависит результат управления.

Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и организационная культура формируется в сознании человека – работника фирмы, он является ее носителем и распространителем. Поэтому, воздействие организационной культуры непосредственно направлено на человека, а через него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Человек для организации – это трудовой ресурс, при чем обладающий высоким потенциалом развития (за счет переобучения, повышения квалификации, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоянное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов возможность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, является одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы является ее трудовой потенциал.

В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала. Организационная культура имеет собственные предмет, объект и методы исследования, отражающие ее специфику.

Предметом организационной культуры является формирование взаимоотношений и взаимосвязей между элементами системы (людьми или/и подразделениями, индивидами в организации и с внешней средой), обеспечивающих самоорганизацию социально-экономической системы, а также процесс формирования основных ценностей организации.

Объектом организационной культуры является любая социально-экономическая система, поддающаяся управлению.

Методами, используемыми при формировании и развитии организационной культуры, являются:

• Эмпирический метод (наблюдение, восприятие, сбор информации);
• Методы системного анализа, в том числе системный подход, синергетический подход, методы общей теории систем и теории организации.
• Методы математического и экономического моделирования (метод линейного программирования, метод приоритетов и др.)

Организационная культура на уровне организаций-объектов представляет собой иерархическое понятие, то есть мы можем говорить о том или ином уровне организационной культуры.

При формировании организационной культуры необходимо, чтобы цели нижних уровней организационной культуры работали на достижение целей верхнего уровня, и таким образом, – всей организационной культуры.

Первый уровень организационной культуры обуславливается тем, что организационная культура формируется в сознании человека, индивида.

В любой организации образуются формальные и неформальные группы. Но выделять культуру группы в самостоятельный уровень иерархии организационной культуры нецелесообразно. Это связно с тем, что формальная группа, по сути – это структурное подразделение организации, так как создается и регламентируется руководством организации и официальными правилами, то есть культура формальной группы и культура подразделения тождественны. Неформальные группы создаются на основании личных пристрастий, интересов и симпатий, и могут быть очень многообразны и разнообразны, выходить за рамки организации, поэтому сложно регламентировать культуру такой группы. Руководителям организаций следует иметь в виду существование культуры неформальных групп, но для процесса управления формированием и развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» (Э. Джакус).

Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп (Х. Шварц и С. Дэвис).

Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию (С. Мишон и П. Штерн)

Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный (Э. Шейн).

Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло (Г. Морган).

Ядро организационной культуры составляют философия и идеология организации – основополагающие принципы, идеи и допущения, задающие смысл существования организации, отражающие суть отношения к сотрудникам и клиентам и являющиеся глубинным мотивом поведения сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, конкурентам, партнерам.

Часто этот компонент организационной культуры называют «корпоративной религией». Частично философия и идеология выражаются в миссии организации, частично – в словах и действиях людей, но большей частью они укоренены в сознании и подсознании сотрудников настолько глубоко, что они часто даже не могут объяснить, почему так поступают и принимают такие решения.

Известный американский ученый Эдгар Шейн выделяет 3 уровня организационной культуры – артефакты (самый поверхностный уровень, внешние проявления организационной культуры – архитектура зданий, язык, манера одеваться и общаться и т.п,); провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии); и базовые представления (самый глубинный уровень организационной культуры – убеждения, верования).

Э. Шейн выделил основные допущения (предположения), которые, в зависимости от того, какой вариант доминирует в сознании (и подсознании) руководства и членов организации, определяют философско-идеологическую основу культуры конкретной организации (таблица 1.).

Таблица 1 — Основные допущения организационной культуры

Объект предположения	Варианты допущений
Отношение организации к своему окружению	Агрессивное, подчиненное или гармоничное
Природа человеческой активности	Человек проактивен (стремится доминировать), покорен судьбе (фаталист) или находится в гармонии с миром
Человеческая натура	Человек по природе: добр и лоялен, злобен и агрессивен или нейтрален
Реальность и истина	Как люди оценивают объективную реальность, и как они принимают истинность каких-то положений: проверяя, споря и приходя к консенсусу или принимая на веру
Суть человеческих отношений	Жизнь – это конкуренция и соперничество или жизнь – это сотрудничество и взаимопомощь; какая власть лучше – авторитарно-патерналистская или коллегиально-партисипативная
Отношения «человек–группа»	Когда люди работают эффективнее: если состав группы гомогенен или разнообразен; индивид в группе должен быть активен и инициативен или конформен и «растворяться» в группе

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования.

1. Артефакты – это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Артефакты составляют внешний, видимый слой организационной культуры. Это доступные наблюдению внешние выражения и предметы культуры, фетиши и т.д. Несмотря на то, что это наблюдаемые элементы организационной культуры, часто бывает, что их трудно расшифровать и понять смысл, особенно стороннему человеку. В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, насколько хороша или плоха организационная культура. Ее вообще нельзя оценивать только такими терминами.

Выделяют три группы артефактов.

1.1. Физические артефакты

Физические артефакты – это наиболее «видимые» и легко оцениваемые артефакты – конкретные объекты и предметы.

— Здание, обстановка, дизайн интерьера (интерьер, выдержанный в стиле Людовика XIV или в стиле хай-тек могут создать довольно сильное впечатление о культурных предпочтениях и, в какой-то степени, о ценностях компании или, по крайней мере, ее руководства).

• Одежда сотрудников (единая форма, или кто во что горазд).

• Знаки отличия, награды (имеются в виду фирменные значки, шевроны, погоны;
• тип наиболее часто используемых наград – грамоты, призы и т.д.).

• Логотипы, герб, эмблемы, бланки.
• Расположение подразделений (на каком этаже кабинет руководителя, как сгруппированы отделы, как сидят сотрудники – в отдельных кабинетах или в большой секции).

1.2. Поведенческие артефакты

Поведенческие артефакты – это типичные для организации образцы и модели поведения в стандартных ситуациях. Эти артефакты более сложны по структуре и труднее поддаются «расшифровке» сторонними людьми.

— Церемонии и ритуалы – это выверенные действия, создающие или отражающие какое-то событие. Р. Дафт выделяет 4 типа ритуалов: ритуалы перехода, облегчающие социализацию и адаптацию работника, ритуалы усиления, проводимые для укрепления статуса и социальной идентичности работника, ритуалы обновления, демонстрирующие динамику развития организации и напоминающие миру о ее успешном функционировании, ритуалы интеграции, развивающие чувство причастности и преданности организации.

• Традиции и привычки.
• Способы одобрения и наказания.

Речь идет не о формализованных способах (например, КЗоТ РФ содержит исчерпывающий перечень возможных наказаний работников).

Неодобрение можно выразить криком на подчиненного, а можно и просто нахмурить брови.

— Герои и злодеи (отцы-основатели, ситуационные герои, «перебежчики», воры и т.д.).

В любой достаточно долго существующей организации есть галерея героев и злодеев – тех, кто, соответственно, сделал что-то выдающееся (спас фирму в кризисной ситуации) или, наоборот, совершил ужасный поступок (ушел к конкурентам, уведя с собой самых преданных клиентов).

• Тональность взаимодействия. Как сотрудники общаются друг с другом (например, неприязненно или радостно), с руководством (льстиво или достойно), подчиненными (фамильярно, по-дружески, на равных или свысока).

1.3. Вербальные (словесные) артефакты

Вербальные (словесные) артефакты – это, фигурально выражаясь, «слышимые» элементы организационной культуры.

— Истории, мифы, легенды (о создателях и времени создания компании, о преодоленных трудностях и ситуациях и др.).

Истории – это рассказы о реальных событиях, которые часто повторяются сотрудниками и используются для того, чтобы ознакомить новых работников с тем, что представляет собой организация. Легенды – это рассказы о событиях, которые, хотя и имели место, но обросли вымышленными подробностями. Мифы – это истории, которые, хотя и отражают идеологию и философию организации, но не подкреплены реальными фактами.

• Жаргон, названия, клички – важный элемент культуры, помогающий выразить как отношение сотрудников к организации, ее руководству и своим коллегам, так и создать некий ореол вокруг своей организации или деятельности.
• Анекдоты, шутки.

С одной стороны, это те же истории, мифы и легенды, облеченные в максимально лаконичную и юмористическую форму, а с другой – опять же средство выражения своего отношения к работе, руководству и коллегам.

— Способы формулирования и метафоры – это то, с чем сотрудники ассоциируют свою организацию, руководителей и коллег. Одно дело сказать: «Я работаю в шикарной фирме…» и совсем другое: «Я тут вкалываю в одной шарашке». Или, например, руководитель говорит: «Моя фирма, мои работники, мои подчиненные» или: «Наша фирма, мои коллеги».

2. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень – уровень базовых представлений.

3. Базовые представления – это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений [7] .

Базовые представления, или предположения, – «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое зиждется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы. Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

1.2. Признаки и функции организационной культуры

Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Силы культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

Рассмотрим некоторое признаки сильных и слабых культур

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны — не имеет чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

— Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

— В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

— Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

— Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Обеспечивая внутреннюю интеграцию, организационная культура решает следующие задачи:

• создание общего языка и согласование базисных концептуальных трактовок (в т.ч. времени, природы и т.д.);
• установление границ групп и принципов вхождения и исключения из группы;
• создание механизмов наделения властью, лишения прав, закрепления статусов;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими;
• определение критериев оценки желательности и нежелательности поведения членов организации.

Следует заметить, что здесь речь идет именно о социокультурных, неформальных аспектах взаимодействия людей в организации. Скажем, границы отдела могут не совпадать с границами так называемой неформальной группы, а реальный фон отношений между мужской и женской «половинами» организации может быть весьма далек от формально декларируемого равенства полов.

Внешняя адаптация или формирование и развитие отношений с внешней средой организации осуществляется через решение таких задач [11] :

• выработка миссии организации (как уже было отмечено, миссия отражает ведущие ценности организации, которые, в свою очередь, есть элемент культуры);
• определение системы организационных целей;
• определение способов взаимодействия с клиентами, партнерами и другими заинтересованными группами;
• выражение своих представлений об окружающем мире;
• формирование желательных представлений об организации во внешнем мире

1.3. Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: личностно-поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы[12]

1. Личностно-поведенческие факторы – это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

— Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли – эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

— Управленческие акценты – это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

— Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

2. Структурно-нормативные факторы – это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

• Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

— организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах – более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

— Коммуникационные каналы и организационные процедуры – это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

• История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
• Принципы стимулирования.

Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

— Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

3. Внешние факторы – это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще – ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов – еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее – отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру – это национальные особенности.

1.4. Типы организационных культур

Классификация организационных культур – довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. В организационной теории делались и делаются попытки более обобщенных типологий организационных культур.

Классификация Г. Хофштеде

Типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии.

Таблица 2 — Типы организационных культур

Фокус стратегии	Требования внешней среды
	Гибкость		Стабильность
Вне организации	Адаптивная/предпринимательская культура		Культура стратегической задачи
Внутри организации	Клановая культура		Бюрократическая культура

Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.

Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

Организация с культурой стратегической задачи ориентирована на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы; в них четко прописаны (и достигаются) цели, связанные с ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются также четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.

В клановых культурах внимание работников концентрируется на вовлеченности всех в общее дело, на лояльности и коллективной ответственности за результат. Критерий успеха такой организации – удовлетворенность людей и их причастность к деятельности.

Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам и традициям.

Классификация Ч. Хэнди

Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy).

Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры [14] .

Культура власти, или культура Зевса. В такой культуре доминирует руководитель, он оказывает определяющее влияние на деятельность организации. Чаще всего это маленькие, динамичные и инновационные организации, созданные этим руководителем. Организации, в которых доминирует такая культура, часто относятся к категории харизматичных или, по терминологии Г. Минцберга , – к предпринимательским (простым).

Культура роли (процедуры), или культура Аполлона. В этой культуре вся деятельность организации и ее членов четко регламентирована и формализована. В ней четко описаны должностные обязанности, правила и процедуры работы и принятия решений. Это аналог бюрократической культуры из вышеприведенной классификации. Она чаще всего встречается в органах власти, промышленных гигантах и подобных им, а также других организациях, работающих в относительно стабильной и предсказуемой внешней среде.

Культура заданий, или культура Афины. Внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов, и организация строится вокруг команд и проектных групп. Такая культура характерна для венчурных, высокотехнологичных, исследовательских, консалтинговых организаций – организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала.

Культура личности, или культура Диониса. В фокусе этой культуры – личность. Как правило, такая культура господствует в творческих, «звездных» организациях или общественных ассоциациях, ориентированных на возможно полное удовлетворение потребностей их членов. Можно сказать, что такая культура характерна для адхократических организаций.

Организационная культура большей частью – продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура », относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.

Глава 2. Изучение организационной культуры на примере ООО «УралСпецКомплект»

2.1. Общая характеристика ООО «УралСпецКомплект»

Большинство известных компаний начали свое существование с мелких торговых точек или мастерских. Компания ООО «УралСпецКомплект» не является исключением.

В 1995 году была организована небольшая торговая точка по реализации запасных частей для легковых автомобилей. Но вскоре встал вопрос о прерпрофилировании деятельности из-за быстрой насыщаемости рынка продукцией. В том же году, оценив спрос на аккумуляторные батареи, организовали торговую точку по продажам АКБ Тюменского производства. За один год, заняв лидирующее положение на рынке г. Челябинска по продаже АКБ, и учитывая тенденции развития рынка шинной продукции, основатели компании приняли решение расширить ассортимент шинами к легковым автомобилям.

Свой бурный рост компания начала в 1997 году, открыв торговую ООО «УралСпецКомплект». На тот момент руководство придерживалось мнения «не держать все яйца в одной корзине», и было принято решение проявить себя не только на рынке легковых шин и АКБ. В том же году открыли направления по продажам грузовых шин и запасных частей для тракторной техники ЧТЗ.

На сегодняшний день ООО «УралСпецКомплект» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники. Вся продукция проходит строгий контроль качества и отличается невысокой ценой и лучшим соотношением цена/качество.

Вид деятельности ООО «УралСпецКомплект» — продажа оптом и в розницу автозапчастей для иномарок, амортизаторы, подшипники.

Миссия ООО «УралСпецКомплект» — Всегда быть надежным поставщиком и партнером на рынке автозапчастей, максимально удовлетворяя потребителей в автокомпонентах.

Цели:

• создание современного производства отвечающего стандарту ISO 16949;
• стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов;
• постоянное улучшение системы производства и качества продукции.

Методы достижения целей:

• внедрение новых технологий;
• использование высококачественных материалов;
• внедрение менеджмента качества;
• развитие системы мотивации персонала, создание системы внутреннего обучения;
• постоянное совершенствование маркетинговой политики;
• расширение дилерской сети.

ООО «УралСпецКомплект» предоставляет идеальные условия для своих партнеров: низкие цены, наличие полного ассортимента продукции на складе, централизованную доставку товара, акции, скидки и помощь профессиональных менеджеров.

ООО «УралСпецКомплект» аккумулировал у себя лучших специалистов и передовые технологии, чтобы оправдать доверие клиентов и партнеров в России, Азербайджане, Армении, Белоруссии, Венгрии, Казахстана, Киргизии, Латвии, Туркменистане, Узбекистане, Украине и Чехии. Вот уже почти 20 лет ООО «УралСпецКомплект» обеспечивает развитие успешного бизнеса наших партнеров.

Постоянно совершенствует качество товара, свои производственные линии и ассортиментную линейку, основываясь на новейших тенденциях рынка.

Традиционное участие ООО «УралСпецКомплект» в региональных и международных специализированных выставках каждый раз позволяет всем посетителям более подробно ознакомиться с широчайшим ассортиментом производства, а также получить профессиональные рекомендации по её применению, благодаря ведущим техническим специалистам, присутствующим на стендах.

Компетентные маркетологи ООО «УралСпецКомплект» разрабатывают и выполняют различные виды высококачественных рекламных материалов для продвижения продукции. Эти материалы достоверно и подробно в доступной форме рассказывают конечным потребителям об уникальных свойствах нашего ассортимента, что в свою очередь помогает быстрой реализации товара.

2.2. Анализ структуры управления

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «УралСпецКомплект».

ООО «УралСпецКомплект» осуществляет свою деятельность на основании Устава.

Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. Учредительные документы также содержат дополнительную информацию: условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом.

Форма собственности – частная.

Уставной капитал общества составляет три миллиона рублей.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

• транспортная деятельность по перевозке пассажиров и грузов автомобильным, железнодорожным, авиа, морским транспортом, экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным и такелажным работам, услугам по хранению грузов;
• коммерческая и посредническая деятельность;
• торговая деятельность всех видов (розничная, оптовая, комиссионная и выездная торговля, торговля промышленными и пищевыми товарами, сырьём, материалами, оборудованием, и т.д.)
• внешнеэкономическая деятельность;
• маркетинговая деятельность;
• рекламная деятельность;
• риэлторская деятельность;
• информационное обслуживание;
• издательская и полиграфическая деятельность;
• консультационная деятельность
• оптовая перепродажа нефтепродуктов без слива и хранения;
• закуп и реализация металлопроката;
• закуп и реализация вина, ликероводочных и табачных изделий;
• сбор, переработка, складирование и реализация лома чёрных, цветных металлов и их сплавов;
• автосервис, ремонт автотранспорта, дорожно-строительной и специальной техники.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке, реквизитами и атрибутикой, Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, направляться, организовываться, контролироваться.

Общая структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура ООО «УралСпецКомплект»

В компании существует два Департамента, которые работают по разным направлениям: легковая шина и грузовая шина.

Кроме этого существует Сервисный центр по ремонту и обслуживанию Аккумуляторных батарей и отдел Рекламаций, специалисты которого имеют право проводить экспертизу, позволяющую определить причины выхода шин из эксплуатации.

В компании также организован Цех ошиповки легковых и грузовых шин. Услуги ошиповки грузовых шин представлены только компанией ООО «УралСпецКомплект» во всем Уральском регионе.

Решения в Департаменте принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. Распределение работы между сотрудниками в компании обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем, также имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Однако, для руководства ООО «УралСпецКомплект» для работы по такому типу структуры управления требуется серьезная подготовительная работа. Прежде всего, это касается мер по расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидации функциональной обособленности, развитии информационных технологий.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

ООО «УралСпецКомплект» как предприятие с большой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Потребность в персонале определяет менеджер по персоналу, который рассчитывает необходимое и экономически эффективное создание рабочего места.

Менеджер по персоналу планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов продаж, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением магазина, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.

Руководство ООО «УралСпецКомплект» поощряет стремление сотрудников к совершенствованию и помогает в этом (обучение за счет предприятия, предоставление оплачиваемого ученического отпуска).

Энергичным, инициативным работникам открываются широкие возможности для профессионального развития и карьерного роста в рамках кадровых программ («Стажер», «Молодой специалист», «Повышение квалификации», участие в «Президентской программе» и др.).

Особое внимание при этом уделяется поддержке, адаптации на производстве молодых сотрудников. Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи – учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий.

Таблица 3 — Динамика движения персонала ООО «УралСпецКомплект»

Показатели	2007г	2008г.	2009г.	Темп роста к 2007 г.
				2008	2009
Всего человек	240	250	250	+ 10	+ 10
Принято (чел.)	60	55	44	— 5	— 16
Уволено (чел.)	10	20	50	-10	-40

Рис. 3. Динамика движения персонала в ООО «УралСпецКомплект»

Из таблицы 3 видно, что на предприятии в период становления 2007-2009гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2009 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 4.

Таблица 4 — Возрастная структура персонала ООО «УралСпецКомплект» (в % к численности)

Возраст	2007 год	2008 год	2009 год
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Рис. 4. Возрастная структура персонала

ООО «УралСпецКомплект» (в % к численности)

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.

Динамику и «УралСпецКомплект» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 5.

Рис.5. Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Данные таблицы 4 и рисунка 5 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет – 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа — 16% от общей численности).

Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Коллектив сотрудников на ООО «УралСпецКомплект»: достаточно молодой, 64 % — составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ООО «УралСпецКомплект» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% — это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Уровень образования работников на ООО «УралСпецКомплект»

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров.

Рис. 7. Динамика текучести персонала на предприятии ООО «УралСпецКомплект»

Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2007 год текучесть составила 8,7 %; за 2008 год – 21,7 %; за 2009 год – 3,4 %, поэтому можно сделать вывод, что на предприятии ООО «УралСпецКомплект» процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

Численность работников на 01.01.2010г. на ООО «УралСпецКомплект» составляет 250 человек, из них управленческий персонал составляет 50 человек, что соответствует 20% от общего количества рабочих, остальные 200 человек, составляют 80% – это рабочий персонал.

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма». Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

ООО «УралСпецКомплект» официально трудоустраивает сотрудников, заключая Трудовые договоры согласно Трудовому кодексу РФ. Всем сотрудникам предоставляют оборудованное рабочее место, соответствующее санитарным и гигиеническим требованиям. Оплата труда происходит согласно разработанному и утвержденному Положению об оплате и премированию. Каждому сотруднику выплачивается заработная плата, начисленная на пластиковую карту Visa.

Мотивация продавцов (менеджеров по продажам)

• Средний размер комиссионных составляет 3,5%. Соотношение комиссионных и зарплаты в среднем 80% на 20%.
• Средний размер заработной платы продавцов в среднем выше на 20%, чем у компаний, работающих на данном рынке.

Проработана система кредитования сотрудников. Большое внимание уделяется обучению сотрудников и повышению квалификации.

В ООО «УралСпецКомплект» существует институт наставничества, в рамках которого квалифицированные опытные сотрудники передают опыт и знания новичкам, помогают разобраться в нюансах работы.

Для вновь принятых сотрудников разработана система начального обучения, в рамках которого сотрудники проходят курс теоретической подготовки и направляются на стажировку (шиномонтажная мастерская, склад).

По истечению испытательного срока новички проходят комплексную аттестацию.

В целях роста профессионального уровня сотрудники ООО «УралСпецКомплект» регулярно посещают семинары, курсы повышения квалификации, занятия по освоению методик работы с клиентами.

Можно сказать, что ООО «УралСпецКомплект» — это устоявшаяся организация, довольно сильное, со своими традициями и принципами организация. Предприятие имеет коммерческий успех на рынке. Она заняла свою рыночную нишу и востребована потребителем.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «УралСпецКомплект» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции – производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии – обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

2.4. Организационная культура предприятия

Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

— В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «УралСпецКомплект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

В ООО «УралСпецКомплект» главная ценность для руководства – сотрудники, которые свои ежедневным трудом приносят прибыль организации. Их благосостояние является главным критерием в оценке успеха работы. Следует отметить, что в настоящее время разработан и широко используется фирменный стиль: бланки, одежда сотрудников, сувенирная продукция. В данной фирме существует даже мифическая фигура, роль которой выполняет генеральный директор. Мифической фигурой он является по той причине, что его крайне редко можно увидеть, но появляется он именно там, где через пять минут случится какая-либо внештатная ситуация. По этому поводу рассказывается множество историй и вряд ли все они случались на самом деле.

• характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

— В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «УралСпецКомплект» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ООО «УралСпецКомплект» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководитель организации. Именно его действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д. Это подтверждается результатами анкетирования. Они представлены на рисунке 8.

При рассмотрении результатов анкетирования, отображенного на рисунке видно, что 44% сотрудников управленческого персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 18% — о руководителе отдела, 15% — об удачной карьере коллеги, 17% — о неудачной карьере, и 14% — об увольнении.

47% сотрудников основного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 25 % — о руководителе отдела, 14% — об удачной карьере коллеги, 12% — о неудачной карьере коллеги и 17% слышали легенды о причинах увольнении.

50% сотрудников вспомогательного персонала слышали легенды о руководителе предприятия, 15% — о руководителе отдела, 10% — об удачной карьере коллеги, 5% — о неудачной карьере коллеги и 20% слышали легенды о причинах увольнении.

Рис. 8 Мнение персонала о существовании легенд в

ООО «УралСпецКомплект»

Таким образом, здесь можно сделать следующие выводы: директор является героем легенд у практически всего персонала организации. Это говорит о том, что он оказывает большое влияние на организационную культуру ООО «УралСпецКомплект».

Руководители отделов занимают второе место в легендах. Далее можно обратить внимание на такой момент, среди основного персонала ходит больше легенд об удачной карьере сотрудника, чем о неудачной. То есть сотрудники управленческого и основного персонала чувствуют уверенность в возможности сделать карьеру. У вспомогательного персонала наоборот. Они достаточно критично относятся к возможности сделать карьеру, однако такой возможности не исключают. Легенды о причинах увольнении всегда связаны с поведением руководителя, часто носят достаточно драматичный характер и занимают немалое место среди других легенд организации.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно отнести следующие моменты:

1. Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «УралСпецКомплект» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены на рисунок 9.

Рис. 9. Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «УралСпецКомплект», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «УралСпецКомплект» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «УралСпецКомплект» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль – это конечный результат деятельности организации. ООО «УралСпецКомплект» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «УралСпецКомплект» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование.

Работникам ООО «УралСпецКомплект» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты анкетирования представлены на рисунке 10.

Рис. 10. Характеристика целей для работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 10 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «УралСпецКомплект» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

2. Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

3. Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «УралСпецКомплект» представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Ценностные ориентации работников

ООО «УралСпецКомплект»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%).

Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

4. Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «УралСпецКомплект». Оценка морально – психологического климата ООО «УралСпецКомплект» представлена на рисунке 12.

Рис. 12. Оценка морально-психологического климата в

ООО «УралСпецКомплект»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально – психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «УралСпецКомплект» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% — климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рис.13.).

Рис. 13. Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 13. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %).

Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы. 25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ООО «УралСпецКомплект» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше — 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте — размер заработной платы (43,9 %).

Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

5. Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 14.

Рис. 13. Личностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 13 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «УралСпецКомплект» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

6. Немаловажным элементом организационной культуры являются символы могущества компании. Они выражаются в тех внешних и внутренних привилегиях, которыми пользуются работники предприятия. Символы могущества компании теснейшим образом связаны с таким элементом, как имидж организации. Обладание работниками этими символами является мощным стимулом работы в организации.

Рис. 14. Предоставляемые привилегии работникам ООО «УралСпецКомплект»

7. Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации. В ООО «УралСпецКомплект» не используют прекрасную возможность демонстрации персоналу тех качеств и требований, которые предъявляются к их работе. Отсутствие ритуалов отрицательно сказывается на функционировании организации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Для определения стиля руководства в ООО «УралСпецКомплект» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 15.

Рис. 15 Мнение работников о стиле руководства ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 15 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно сделать выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, работников данного предприятия попросили ответить на ряд вопросов, которые характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии.

На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому, чтобы диагноз был максимально точным, мы попросили работников отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Полученные данные для наглядности изобразим в виде диаграммы (рис.16).

Рис. 16. Существующая организационная культура и желаемая

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека. Так же мы видим, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

• организация должна быть подобна большой семье;
• власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;
• контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;
• в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;
• критерий успеха в организации – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

То есть, существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает работников.

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

Таким образом, на основании полученных результатов исследований, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

3.1. Обоснование необходимости развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект»

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. Также было выяснено, что в организации преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам ООО «УралСпецКомплект»хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека». Устранение этих проблем будет целесообразно через совершенствование развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект».

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» предлагает разработать проект кодекса организационной культуры, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый Кодекс организационной культуры будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

• между системным и субъектным уровнями компании;
• бюрократической и общинной компонентами организации;
• разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
• целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции).

Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия).

У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта, предлагаемого, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры. Например, предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала.

В результате реализации предлагаемого проекта можно ожидать, что в организации сформируются команды, которые будут иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремиться к достижению общей цели, четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть целого. На основе этого в команде возникает синергетический эффект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: одинаковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, согласованность доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

Основными трудностями, с которыми может столкнуться ООО «УралСпецКомплект» в ходе реализации проекта — это непринятие предлагаемого Кодекса. На него могут смотреть как на рекламное или декоративное оформление имиджа фирмы, и никто его на свой счет может не принимать. Хуже того – он может внести в организационную культуру цинизм, блеф, проникающие на уровень норм. Во избежание указанных проблем и для того чтобы Кодекс прижился в компании, в его разработке должны участвовать как можно большее количество сотрудников, тогда коллектив охотнее признает его своим. Поэтому наилучший способ выработки Кодекса – групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде организации в расширенном составе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Организационная культура существует и развивается все время. Люди в ООО «УралСпецКомплект» понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса.

Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Таким инструментом в нашем случае является кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Высшее руководство ООО «УралСпецКомплект» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

• а) несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);

• б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Проанализировав все выше сказанное, составим проект Кодекса организационной культуры ООО «УралСпецКомплект»

Цель: обоснованная система концептуальных мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создание условий для творческого эффективного труда, для социального мира и партнерства.

1. Достижение цели

Мы ставим цель стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций.

4. Индивидуальные достижения

Мы рассчитываем на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, мы ставим такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

5. Предприятие как семья

Мы рассматриваем предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Мы чувствуем тесную связь по отношению друг к другу. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,
• установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых — кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.),
• определение «человека года» ООО «УралСпецКомплект»,
• празднование начала нового года,
• традиция – начало трудового пути молодых работников.

При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п.

Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ООО «УралСпецКомплект».

6. Дух коллективизма

Мы убеждены, что судьба ООО «УралСпецКомплект» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха нашего предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

7. Уважение к личности

Уважение к личности — это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

• максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;
• поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;
• создание возможностей для творческого роста;
• обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;
• защита прав и достоинства;
• гарантия личной защищенности.

Мы не устаем повторять, что именно люди, а не деньги или имущество являются главным-достоянием общества, что каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если мы не будем постоянно укреплять этот принцип, не сделаем его нормой нашей повседневной деловой жизни.

8. Право на несогласие

На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет, наконец, решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.

9. Критика

Мы считаем такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика — обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

10. Отношение к работникам

Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

Мы приветствуем:

• взаимодействие работников с руководителями любого уровня;
• обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

• оплачиваемый отпуск;
• оплачиваемое обучение.

11. Этика делового общения

В ООО «УралСпецКомплект» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся пресс-конференци по тем или иным причинам конфликтов. Мы стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями.

12. Качество

Мы заботимся о том, какие услуги предоставляем. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. В наши услуги мы закладываем качество, ценность такого уровня, которые обеспечивают нам уважение и преданность потребителей. Мы убеждены, что успехи предприятия, которые в первую очередь зависят от качества оказываемых услуг, гораздо больше могут побудить к полной самоотдаче, чем стремление к увеличению прибыли. Управление качеством в обществе осуществляется на основе веры в людей, в их хорошие свойства.

13. Совершенство

Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Мы достигаем всех своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершенным способом.

14. Политика занятости

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на нашем предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

15. Взаимодействие с потребителями

Внимание к клиентам — решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «УралСпецКомплект» с клиентами. Мы обязаны проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальными заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

16. Справедливая конкуренция

Конкурировать — это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.

Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».

17. Гарантии положения работника на предприятии

Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии мы считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи мы видим действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

18. Назначение руководителей

У нас принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.

19. Профессиональный уровень руководителей

Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство и менеджеры проходят повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и либеральными стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.

20. Управление персоналом

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами — демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

21. Управление продвижением по службе

Мы считаем необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности.

Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

22. Развитие неспециализированной карьеры

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие — производительного работника.

23. Вознаграждения

Мы признаем вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании.

В ООО «УралСпецКомплект» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

24. Ориентация на сбыт

Для нас совершенно очевидно, что каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях акционерного общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи — нет работы — нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом организационной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения – глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников.

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (см. табл.5.), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

Таблица 5 — План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственные
1	2	3
2010 год
1	Презентация Кодекса организационной культуры	Начальники отделов
2	Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел кадров
3	Разработка положения о цели создания предприятия	Начальники отделов
4	Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
5	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2011 год	Сотрудники отделов
2011 год
1	Внедрение разработанного положения о цели	Начальники отделов
2	Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел кадров
3	Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Отдел кадров и руководящий состав организации
4	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
5	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
6	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2012 год	Сотрудники отделов
2012 год
1	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
2	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
3	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2013 год	Сотрудники отделов

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «УралСпецКомплект», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это позволяет сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Организационная культура это совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования

Силы культуры организации определяется тремя моментами: «толщина» культуры; степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры. Исходя из этого выделяют сильные и слабые организационные культуры.

Цель дипломной работы – формирование и развитие организационной культуры на примере предприятия ООО «УралСпецКомплект», достигнута.

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты организационной культуры.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: внутренняя интеграция и внешняя адаптация. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию

Классификация организационных культур – довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур. По классификации Г. Хофштеде типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии. Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy).

Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры

Так же был проведен анализ организационной культуры ООО «УралСпецКомплект», который позволил выявить сформированную организационную культуру, и определить организационную культуру, которую желают видеть сотрудники предприятия, а также выявлены положительные и отрицательные стороны организационной культуры предприятия.

Так, к положительным сторонам организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно отнести наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения; существование легенд и мифов.

К отрицательным сторонам организационной культуры следует отнести следующее: отсутствие четко поставленной цели организации; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

Выявленные отрицательные стороны можно сгруппировать в три группы проблем:

1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

• отсутствие четко поставленной цели,
• отсутствие корпоративного кодекса,
• авторитарный стиль руководства.

2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

• различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала,
• не все работники обладают символами могущества организации.
• нет новых обрядов,
• многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

3) проблемы конфликтности внутри коллектива, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

• оценка морально-психологического климата не очень положительная.

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для предприятия ООО «УралСпецКомплект», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Также кодекс содержит обоснованную систему концептуальных мер, выполнение которых должно привести к развитию организационной культуры и решению выявленных проблем.

1. Так, проблемы управления персоналом можно предложил решить путем:

• а) разработки четко поставленной цели: «Стать компанией №1 в России по производству автокомпонентов, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, передовых технологических позиций»;

• б) разработки кодекса организационной культуры, который будет способствовать созданию организационной культуры, обеспечивающей мощный потенциал саморазвития;
• в) демократизации управления для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам и т.д.;

• г) повышения профессионального уровня руководителей в области управления (руководству и менеджерам предлагается проходить повышение квалификации).

2. Проблемы в области системы вознаграждения предлагается решить через повышение значения нематериального стимулирования путем:

• а) установления льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет;
• б) традиционных методов (конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты и значки;

— в) поощрения интересов работников к различным возможностям карьерного продвижения. (Разрабатываются индивидуальные программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим образом).

3. Для снижения конфликтности внутри коллектива мы предлагаем проведение пресс-конференций по тем или иным причинам конфликтов, а также по навыкам делового межличностного общения.

Таким образом, все это положительно отразится на организационной культуре, так как появятся новые традиции, ценности, которые важны для развития существующей культуры, а также на эффективности деятельности ООО «УралСпецКомплект».

Единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат — вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

1. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. – 2005. № 1. – С. 4-9.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . – Спб.: Питер, 2009. – 344 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. – 831 с.

4. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. — М.: Проспект, 2005. — 432 с.

5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2003. — 224 с.

6. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. — М.: Наука, 2001.- 383 с.

8. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА — М, 2003. — 164с.

9. Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. — М.: Элит-2000, 2001. — 304 с.

12. Герчикова, И. И. Менеджмент: учебник / И. И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 2006. – 120 с.

13. Гречикова, И. Н. Менеджмент: учебник /И. Н. Гречикова. – М.: 2007. – с.305.

14. Десслер, Г. Управление персоналом. / Г. Десслер. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 799 с

16. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2008, №4 – 82 с.

17. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. — М.: Экзамен, 2004. — 447 с

18. Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. — 1997.-N2. — С.141-148.

19. Кнышова Е. Н. Менеджмент: учебное пособие для учреждений сред. проф. образования по специальности 0600 «Экономика и упр.» / Е. Н. Кнышова. — М.: Форум: ИНФРА-М, 2006. — 302 с.

20. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — Минск: БГЭУ, 2006.- 179 с.

21. Малуев П. А. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Альфа-Пресс, 2005. — 184 с.

22. Маркетинг: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям / Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова, В. Ю. Гречков; Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т) МИД РФ. — М.: Юристъ, 2000. — 564 с.

23. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2007. — № 13-14.

24. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Адаптация в коллективе или как грамотно себя зарекомендовать. // Альфа-Пресс. – 2006. — № 12. – С.28.

25. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Масимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Масимцова, И.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343с. ISBN 5 – 238-00037-5

26. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 652 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9

27. Организационная психология / Сост. И общая редакция Л.В. Винокурова; И.И. Скрипюка – СПб.: Питер, 2000. – 512с. ISBN 5-341-00041-4

28. Организационные структуры управления производством / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Экономика, 1995. – 412с. ISBN 5-752-0058-7

29. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2002. – 367с. ISBN 5-421-00875-5

30. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управлен. специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. — М.: Инфра-М, 2005

31. Рапопорт, B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 2000. – 356c. ISBN 5-6519-00053-0

32. Самыгин С. И. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для вузов / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. — М.; Ростов н/Д: Зевс; Феникс, 2007. — 480 с.

33. Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. — 2004. — N 4. — С. 37-40

34. Скриптунова, Е., Тарелкина, Т. Беседа руководителя с подчиненными, как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2003. -№17. С.35-38.

35. Соломанидина, Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. — № 4. – 2005. – С.11.

36. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408. (Серия «Высшее образование»)

37. Тарелкина, Т. Организационная культура предприятия // Управление персоналом. – 2004. — №17. — С. 56-59.

38. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. «Стратегический менеджмент»

39. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2006. — 272 с.

41. Управление организацией: / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 669 с.

42.

43. Управление персоналом. Инструменты руководителя — М.: Равновесие-Медиа, – 2004. – 64 с.

44. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации — М.: Издательство «Экзамен», – 2004. – 368 с.

45. Фосис П. 30 минут… для овладения методами мотивации персонала — М.: Лори, – 2001. – 80 с.

46. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2000. – 368с. ISBN 5-4178-00484-3

47. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. 230 с.

48. Шейл П. Руководство по развитию персонала. СПб. : Питер, – 2004. – 236 с.

49. Шекшня В.Е Управление персоналом современной организации. М.: ЮНИТИ. – 2000. – 251 с.

50. Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу М.: Бизнес-школа. «Интел-Синтез», – 1997. – 80 с.

51. Устав ООО «УралСпецКомплект»

52. Штатное расписание ООО «УралСпецКомплект »

Приложение

Приложение 1

ООО «УралСпецКомплект»

1. Важнейшие характеристики организации		Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего	—	80
Б	В организации царит дух предпринимательства. Люди готовы жертвовать собой ради общей цели	—	20
В	Организация ориентированна на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели	40	—
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется, действия людей, как правило, определяются формальными процедурами	60	—
	Всего	100	100
	2. Общий стиль лидерства в организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой постоянный анализ работы, стремление помочь, научить.	—	60
Б	Общий стиль лидерства предпринимательский, новаторский	—	40
В	Общий стиль лидерства в организации деловой, агрессивный, ориентирован на результаты	90	—
Г	Общий стиль лидерства в организации является примером четкой организации, координации или плавного ведения дел в русле рентабельности	10	—
	Всего	100	100
	3. Управление работниками в организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений	60	90
Б	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, новаторства, свободы и самобытности	—	10
	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	—	10
Г	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости	40	10
	Всего	100	100
	4. Связующая сущность организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне	—	60
Б	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию производства. Акцентируется необходимость бать на передовых рубежах	20	40
В	Организацию связывают воедино акцент на достижении производственных целей и выполнении программы.	80	—
Г	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации	—	—
	Всего	100	100
	5. Стратегические цели организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления	20	50
Б	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей	—	50
В	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Преобладает целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке	80	—
Г	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность производства, контроль и плавность всех операций	—	—
	Всего	100	100
	6. Критерии успеха организации	Теперь (%)	Хотелось бы (%)
А	В организации считается, что – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях	—	50
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей техникой и выпуска новейшей продукции (оказания самых современных и разнообразных услуг). Здесь считается, что успешен тот, кто является производственным лидером и новатором	30	50
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ к успеху – конкурентное лидерство на рынке	—	50
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная постановка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	70	—
	Всего	100	100

Приложение 2

Анкета Р. Харрисона

№ п/п	Вопрос	Действи- тельное	Жела- емое
1.	Если между сотрудниками вашей организации появятся разногласия, то: a) начнется дискуссия, в которой победит тот, кто лучше подготовлен b) стороны попросят своего шефа разобраться в их конфликте и принять решение c) они совместно решат, что лучше для организации, и поступят соответственно d) они обсудят свои разногласия, после чего каждый поступит так, как сочтёт нужным	4	3
2.	Если наша организация может извлечь выгоду из определенной ситуации, но нужно пойти на риск и временно отменить некоторые правила и инструкции, то: a) мы сделаем так, только если это будет разумно и не нарушит никаких правил b) все, кто имеет к этому отношение, немедленно приступят к сбору информации, чтобы понять, насколько выполнима задача, и, если она выполнима, мы это сделаем c) обычно все зависит оттого, найдет ли группа в целом это задание интересном; в конце концов, никто не будет возражать, чтобы задание выполнил кто-то еще d) все решит руководство, которое и объяснит людям, что нужно сделать	1	2
3.	В вашей организации люди стараются работать хорошо, потому что: a) задание должно быть выполнено, и мы все за это отвечаем b) мы можем достичь чего-то, только если все будем упорно работать, а кроме того, в противном случае нам придется иметь дело с боссом c) задание нам интересно и стало частью нашей жизни d) от нас ожидают, чтобы мы постоянно работали и чтобы наша работа была эффективной		3
4.	Если кто-либо в вашей организации поссорится с шефом, то: a) коллеги поговорят с ним (с ней) и помогут ему (ей) решить эту проблему, а если это не сработает, то стороны продолжат конфликтовать и будут стараться не общаться друг с другом (или человек начнет искать себе другую работу) b) у нас имеется стандартная процедура, которую можно использовать, чтобы прийти к решению, обязательному для обеих сторон c) человек попытается навязать шефу свое мнение, но потерпит неудачу \ d) все зависит от того, насколько это важно для работы; если нет, то это неинтересно; если да, то коллеги проследят за тем, чтобы стороны примирились	2	4
5.	Если кому-либо в вашей организации не нравится полученное задание, то обычно он: a) просит его заменить или говорит с начальником отдела персонала b) делает то, что требуется c) просит повышения d) делает что-то другое или ищет другую работу	1	1
6.	Если по достижении определенной цели кто-то из вашей организации лишится каких-то прав или еще как-то a) коллеги помогут такому служащему примириться с создавшимся положением; если же это им не удастся, он, к сожалению, уйдет b) такому служащему придется справиться самому c) все зависит от занимаемого служащим положения – с высокопоставленными и влиятельными сотрудниками такого обычно не случается; как правило, это происходит с мелкими сошками d) выясняют, как в таких случаях поступали раньше, выплачивалась ли какая-либо компенсация, и в зависимости от этого решают, что можно сделать	2	1
7.	Если конкурент может отобрать у нас заказ, то: a) мы проверяем, не нарушает ли он тем самым какие-либо правила, и, если это так, мы протестуем, а если он ничего не нарушает, то от нас мало что зависит и, в конце концов, все решит клиент b) это неприятно для того, кто старался изо всех сил; коллеги помогают ему, но, если он проиграет конкуренту, ему придется поискать себе что-то другое c) мы какое-то время выжидаем, как будут развиваться события, а потом делаем все, чтобы сохранить этот заказ; иногда нам это удается путем улучшения нашего подхода к работе, если же нет, то разумнее направить все силы на выполнение другого задания d) мы стараемся быть на шаг впереди своих конкурентов, ведь так или иначе мы должны их победить	1	3
8.	Если кто-то не сможет больше справляться со своими обязанностями, то: a) он окопается, попытается укрепить свое положение и будет отбиваться b) его переведут или повысят c) коллеги примирятся с создавшимся положением и помогут этому служащему сделать то же самое d) задание получит; кто-то другой, а этот служащий будет по возможности делать что-то еще	4	3
9.	Если ведущий сотрудник организации внезапно уходит с работы и приходится искать ему замену, то: a) обычно на его место назначают его заместителя, который работал здесь дольше всех, хорошо себя зарекомендовал и у которого подходящее образование b) руководство назначает того, кого сочтет способным и компетентным c) коллеги выбирают того, у кого есть соответствующая квалификация, кто может быть лидером и кому доверяют служащие d) ищут кого-то, кто справится с этими обязанностями и не развалит всю работу	1	2
10.	Если возникнет необходимость изменения условий работы (например, предложат работать в другое время), то: a) проведут консультации; вероятно, создадут комитет, который выдвинет свое предложение b) все зависит от того, выиграют ли служащие от этого изменения; кто-то выиграет и поддержит это решение, кто-то – нет c) все зависит от того, что решит управляющий; если он сочтет это изменение вредным, то будет ему сопротивляться; если полезным, то разрешит его осуществить (в разумных пределах) d) мы определим, как это изменение скажется на работе; если оно не повредит делу, мы его осуществим и постараемся вместе решить возникшие проблемы	1	4

Приложение 3

План работы

№ п/п	Содержание работы	Ответственные
2010 год
1	Презентация Кодекса организационной культуры	Начальники отделов
2	Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел кадров
3	Разработка программы коммуникаций	Начальники отделов
4	Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
5	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2011 год	Сотрудники отделов
2011 год
1	Внедрение разработанной программы коммуникаций	Начальники отделов
2	Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел кадров
3	Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Отдел кадров и руководящий состав организации
4	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
5	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
6	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2012 год	Сотрудники отделов
2012 год
1	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Сотрудники отдела маркетинга и рекламы
2	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел кадров
3	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2013 год	Сотрудники отделов